Peaaegu iga organisatsioon tegeleb praegu teatud digiteerimise vormiga. Üha enam puudutab see digitaliseerimine töötajaid ise. Nad peavad ju teistmoodi tööle hakkama. Sageli on põhjuseks uued lahendused, nagu Office365, uued (äri)rakendused või sotsiaalne sisevõrk. Kõik need digitaalsed tööriistad on mõeldud tootlikkuse parandamiseks ja/või nutikamaks koostööks. See on eesmärk, aga kas see töötab…
Näeme, et paljud organisatsioonid näevad nüüd vajadust digitaalse ümberkujundamisega kaasa minna. Uue tööriista soovid ja nõuded fikseeritakse ning nende soovide ja nõuete alusel koostatakse toimiv lahendus. Projekt on "edukas".
Kuid valu on selles, et lahendust ei kasutata liiga sageli või sellest ei piisa. Töötajad peavad endiselt liiga sageli töötama erinevalt, ilma piisava toetuseta. Kõlab tuttavalt kõrvus, eks?
Spetsialistid näevad vajadust mõelda kasutajatele.
Praeguseks pole midagi uut, et me ei saa uusi digitaalseid tööriistu rakendada lihtsalt tehnilise tõuke abil. Siis paigaldatakse ootamatult uus tööriist, ilma et lõppkasutajad sellest aktiivselt kuuleksid ning neid saadaks ja kaasataks. Lühidalt öeldes näevad professionaalid vajadust mõelda sellele, kuidas me lõppkasutajate jaoks asju lahendame. Nad mõistavad üha enam, et kasutaja on kesksel kohal, me peame suhtlema, miks ja et disain ja funktsioonid on sisukad ja asjakohane. lõppkasutaja.
Lühidalt öeldes näevad spetsialistid vajadust mõelda sellele, kuidas me lõppkasutajate jaoks asju lahendame.
Täppisturunduse grupi ajaveebis annavad organisatsioonid, mis keskenduvad lõppkasutajate tajumisele, 60% rohkem müüki. Sellegipoolest kirjeldavad nad, et suhteliselt vähesed organisatsioonid vabastavad eelarvet, et kulutada uue tööriista kasutuselevõtule ja kasutajakogemusele. 37% kõigist organisatsioonidest näevad kiireloomulisust ja vabastavad eelarve, et tutvustada lõppkasutajatelt uut digitaalset tööriista.
Näeme selgelt "valu", kui uut tööriista ei kasutata. Tööriistasse on panustatud palju aega ja eelarvet, kuid tööriist pole (piisavalt) aidanud kaasa produktiivsemaks või targemaks töötamiseks.
Huvitav ka: digitaalne transformatsioon on seotud inimestega
Kokkuvõttes jääb keskseks küsimuseks: „Kuidas tagada, et lõppkasutajad tahavad uut süsteemi, kuid saavad ja saavad seda ka edaspidi kasutada? Selles artiklis tutvustan teile meetodit – küpsusmudelit –, mis aitab neile küsimustele vastata.
Lapsendamine on midagi enamat kui lihtsalt koolitus.
Uue digitaalse tööriista "omaksvõtmisel" on palju aspekte. Tehnika peab olema korras, süsteem peab olema ka kasutajasõbralik, õige sisu peab olema olemas ning sisu asjakohane ja ajakohane. Kuid tööriista funktsionaalsused peavad vastama ka lõppkasutajate soovidele.
Need lõppkasutajad seisavad silmitsi teatud pettumusega ja me tahame, et uus süsteem lahendaks need pettumused nende jaoks. See pole isegi kõik, sest suhtlus peab olema kooskõlas organisatsioonikultuuriga ning ka lõppkasutaja peab saama õigeid ja talle sobivaid juhiseid ja tuge. See on täielik nimekiri!
Varem arvasime, et koolitusest või toetusest piisaks, aga see on juba aegunud. Kui töötajad ei tea, miks nad peavad uuele tööriistale üle minema või ei tea, mida sellega peale hakata, on vaid üksikud inimesed, kes selle ise välja mõtlevad. Ülejäänud töötajad eelistavad jätkata tööd vanaviisi. Lapsendamine on seega pidev protsess, mille käigus te jätkate organisatsioonikultuurile ja töötajatele reageerimist. Nii enne kui ka pärast uue tarkvara kasutuselevõttu.
Lapsendamine on seega pidev protsess, mille käigus te jätkate organisatsioonikultuurile ja töötajatele reageerimist.
Muutustesse erineva suhtumisega töötajad
Lõpptulemuse saavutamiseks, nimelt uue tööriista edukaks kasutamiseks kavandatud sihtrühma poolt, tõdeme, et pole olemas ühte kõigile sobivat. Meil on erinevad inimrühmad, kes suhtuvad muutustesse erinevalt. Turundusest tulenev Rogersi innovatsiooniteooria kirjeldab mõisteid uuendajad, varajased kasutuselevõtjad ja mahajääjad. Need terminid sobivad hästi ka uute digitaalsete tööriistade kasutuselevõtuga. Soovite olemasolevaid ressursse ja tegevusi võimalikult tõhusalt kasutada ning igasugune juhendamine on lihtne.
Küpsusmudel kui juhend edu nimel tegutsemiseks
Küpsusmudel – mudel, mis on loodud praktiliste kogemuste ja muuhulgas Rogersi teooria põhjal – aitab järk-järgult töötada uue süsteemi eduka kasutamise suunas, 80–85% organisatsiooni lõppkasutajatel. Mudelis (vt pilti) eristatakse 3 tüüpi töötajate hoiakuid muutuste käigus:
- Entusiastid: esinumbrid (10-15%)
- Veidi oodatud: jälgijad (30-35%)
- Harjumuslikud olendid: hulkujad (30-35%)
Iga muutuse trajektoor erineb eesmärgi, suuruse, mõju ja sihtrühma(de) poolest. Ometi saate iga muutuse puhul tuvastada erinevat tüüpi inimesi, kellel kõigil on muutustesse oma suhtumine. Küpsusmudel reageerib seda tüüpi inimestele.
Iga muudatusega ja igas organisatsioonis kuulete selliseid väiteid:
"Ma tahaksin demo näha!"
"Kui on probleeme hammastega, ei taha ma sellega töötada."
"Mulle meeldib mõelda."
"Jätkan vanaviisi töötamist nii kaua kui võimalik."
"Esiteks tahan olla veendunud ja mõista, kuidas see toimib."
"Mida minult oodatakse?"
"Miks ma pean sellega töötama?"
Äratuntavad väited?
Lõppkasutajate tüübid
Kui ühele lõpptarbijale meeldib kaasa mõelda, osaleda ja olla entusiastlik (juht), siis teine satub vastupanu, kui kuuleb, et muudatus on tulemas (laggard). See lõppkasutaja tahab sellega harjuda. Kui üks lõppkasutaja soovib selgust ja alles siis veendub (järgija), vajab teine rohkem isiklikku tuge ja tähelepanu (laggard). Pealegi, üks lõikab süsteemis hambad ristis (jälgija), teine aga keerab end ära, sest minekut lükatakse pidevalt edasi (juht).
Teadmatud oletused
Arend Ardon kirjutab ajakirjas Breakthrough the circle (aff.), et meil on muutuste kohta alateadlikud oletused. Juhid arvavad, et me peaksime oma töötajatega olema avatud ja ausad, kuid kui asi puudutab seda, siis sageli pole nad seda üldse. Samuti arvame alateadlikult, et vanemal põlvkonnal on raskusi muutumisega ja et noor põlvkond on entusiastlik.
Lisaks arvame, et veename kõiki muutustes ühtemoodi. Alateadlikult eeldame, et kui jätkame suhtlemist ja kaasamist, paneme kõik oma töötajad mõistma, et uus süsteem pakub eeliseid senise tööviisi ees. Miski pole vähem tõsi.
Kogu organisatsioonis, osakonnast meeskonnani, juhtkonnast töötajateni ning noorte ja vanade vahel on inimesi, kes suhtuvad muutustesse erinevalt. Peate neid inimgruppe käsitlema erineval viisil ja kaasama nad muutustesse. Jällegi, üks suurus ei sobi kõigile!
Miks küpsusmudel teie organisatsiooni aitab?
Õige lähenemine, õiged inimesed, õiged ressursid
Kogu organisatsiooni korraga muuta ei saa. Mudel ei põhine mitte ainult erinevat tüüpi inimestel, kellega peate erineval viisil arvestama, vaid kirjeldab ka igakuiseid tegevusi ja ressursse, mida on vaja, et lõpuks edu saavutada.
Näiteks uue tööriista kasutuselevõtuks on oluline sidusrühmi pidevalt protsessi eesmärgist ja tegevuskavast teavitada. Samuti on oluline kirjeldada lõppkasutajate eeliseid, et neid õigesti käsitleda. Hilisemas lapsendamisprotsessis – kui oled veennud esirinnajaid (entusiaste), siis jaga oma edulugusid ja kogemusi sellest grupist teiste kolleegidega.
Need tegevused ja ressursid mängivad kaasa ja on kooskõlas töötajate erineva suhtumisega muutustesse. Igal etapil pöördute erineva rühma poole (juhid, järgijad ja mahajääjad). Seejärel tead, kuidas õigeid tegevusi ja ressursse tõhusalt kasutada, ning räägid õigete inimestega.
Olen seda juba maininud, kuid ärge püüdke kõiki korraga veenda. See lihtsalt ei tööta. Muudatuse alguses keskendu organisatsioonis tegutsevatele entusiastidele, esinumbritele. Muutke nad entusiastlikuks ja pange juhid kolleegide veenmiseks nende kätesse. Nad teevad seda hea meelega. Oodatud jälgijad soovivad muudatusega liituda alles siis, kui on rohkem selgust. Hulgalised ei liitu enne, kui vana enam pole, ja nad saavad personaalset juhendamist. Kaasate neid aktiivselt pärast seda, kui esinumbrid ja järgijad on veendunud.
Mõõtmine on teadmine
Küpsusmudel eeldab ka seda, et jätkate oma muudatusprotsessi ajal mõõtmist, et jälgida, kas olete seatud eesmärgid saavutanud. Esimene mõõtmine on algtaseme mõõtmine, mis aitab kindlaks teha, millal uus tööriist on edukas. Edusamme mõõdetakse jätkuvalt ja see ei lõpe projekti lõppedes.
Mõõtmismeetodid tehakse ligikaudu kolm, kuus ja üheksa kuud pärast turuletulekut. Mõelge tööriista mõtestatud kasutamise, töötajate väärtustamise ja organisatsiooni eesmärkide saavutamise panuse kvantitatiivsetele ja kvalitatiivsetele mõõtmistele.
Mõõtmisega jääte pidevalt kursis protsessi edenemisega ja saate juhtkonnaga vestelda. Näete, milliseid tegevusi olete või pole veel teinud ning näete statistikas, mitu protsenti kasutajatest on juba aktiivsed uue tööriista kasutamisel.
Entusiastlik?
Kas soovite küpsusmudeliga kohe alustada? Need näpunäited aitavad teid teie teel:
Ärge keskenduge kohe kogu organisatsioonile, vaid otsige entusiaste. Pane paika plaan, kuidas neid entusiaste hoida ja hiljem ka teisi kolleege muudatustes kaasata. Võite mõelda preemiale nende pühendumise eest (nt kirjutamiskursus), võistlusele või toredatele maiuspaladele, nagu šokolaaditahvlile või tänukaardile. Seadke eesmärgid (SMART) ja määrake uue tööriista ambitsioon. Võite mõelda sellistele ambitsioonidele nagu: "sisemine failide jagamine on (X)% abil hõlbustatud (aja jooksul)" või "[name tool] teabe väärtus on [aja] jooksul suurenenud (X) %ga".
Määrake mõõtmishetked ja viis, kuidas jätkate nende eesmärkide mõõtmist. Mõelge sellistele meetoditele nagu küsitlused, küsitlused või statistika. Lisanõuanne: võtke need eesmärgid ja ambitsioonid kokku plakatil, mis aitab teil juhtkonda veenda.
Ressursside ja tegevuste kasutamine ei ole eesmärk omaette, vaid tööriist. Veenduge, et valite ressursse ja tegevusi organisatsioonikultuuri, harjumuste ja sihtrühmade põhjal.
Veenduge, et aeg ja eelarve oleks juhtkonnast vabastatud. Ilma juhtkonna toetuseta muutub protsess keeruliseks.
Mind huvitab, milline näeb teie jaoks välja digitaalne ümberkujundamine ja digitaalsete tööriistade kasutuselevõtt? Kas mängite juba erinevat tüüpi lõppkasutajatega?