Presque toutes les organisations travaillent actuellement sur une certaine forme de numérisation. De plus en plus, cette numérisation concerne les salariés eux-mêmes. Après tout, ils doivent commencer à travailler différemment. Cela est souvent dû au fait que de nouvelles solutions sont mises à disposition, comme Office365, de nouvelles applications (professionnelles) ou un intranet social. Tous ces outils numériques ont vocation à contribuer à l’amélioration de la productivité et/ou à une collaboration plus intelligente. C’est le but, mais est-ce que ça marche…
Nous constatons que de nombreuses organisations voient désormais la nécessité d’accompagner la transformation numérique. Les souhaits et exigences du nouvel outil sont enregistrés et, sur la base de ces souhaits et exigences, une solution de travail est proposée. Le projet est « réussi ».
Mais le problème est que la solution est finalement trop souvent sous-utilisée ou pas assez. Les salariés sont encore trop souvent contraints de travailler différemment, sans disposer d’un accompagnement adéquat et suffisant. Cela semble familier aux oreilles, non ?
Les professionnels voient la nécessité de penser aux utilisateurs.
Ce n’est pas nouveau que nous ne puissions pas simplement mettre en œuvre de nouveaux outils numériques avec une poussée technique. Puis, tout à coup, un nouvel outil sera installé, sans que les utilisateurs finaux n’en entendent parler activement, sans qu’ils soient accompagnés et impliqués. En bref, les professionnels voient la nécessité de réfléchir à la manière dont nous résolvons les problèmes pour les utilisateurs finaux. Ils se rendent de plus en plus compte que l'utilisateur est central, que nous devons communiquer sur le « pourquoi » et que la conception et les fonctionnalités sont significatives et pertinentes pour le client final. utilisateur final.
En bref, les professionnels voient la nécessité de réfléchir à « la manière dont nous résolvons les problèmes pour les utilisateurs finaux ».
Dans un blog du groupe marketing de précision, les organisations qui se concentrent sur la perception des utilisateurs finaux réalisent 60 % de ventes en plus. Néanmoins, ils décrivent que relativement peu d’organisations libèrent du budget pour consacrer « l’adoption » et l’expérience utilisateur du nouvel outil. 37 % de toutes les organisations voient l'urgence et débloquent un budget pour introduire un nouvel outil numérique auprès des utilisateurs finaux.
Nous voyons clairement la « douleur » lorsque le nouvel outil n’est pas utilisé. Beaucoup de temps et de budget ont été investis dans un outil de travail, mais l'outil n'a pas (suffisamment) contribué à être plus productif ou à travailler plus intelligemment.
Également intéressant : la transformation numérique concerne les personnes
Dans l’ensemble, la question centrale demeure : « Comment pouvons-nous garantir que les utilisateurs finaux souhaitent le nouveau système, mais qu’ils puissent et continueront à l’utiliser ? Dans cet article, je vais vous présenter une méthode – le modèle de maturité – qui permet de répondre à ces questions.
L'adoption est plus qu'une simple formation.
De nombreux aspects jouent un rôle dans « l’adoption » d’un nouvel outil numérique. La technique doit être en ordre, le système doit également être convivial, le bon contenu doit être présent et le contenu doit être pertinent et à jour. Mais les fonctionnalités de l’outil doivent également correspondre aux souhaits des utilisateurs finaux.
Ces utilisateurs finaux sont confrontés à certaines frustrations, et nous souhaitons que le nouveau système résolve ces frustrations à leur place. Ce n'est même pas tout, car la communication doit être conforme à la culture organisationnelle et l'utilisateur final doit également recevoir les conseils et le soutien qui lui conviennent. C'est une liste complète !
Auparavant, nous pensions qu’une formation ou un accompagnement suffirait, mais c’est déjà dépassé. Si les employés ne savent pas pourquoi ils doivent passer à un nouvel outil ou ne savent pas quoi en faire, seules quelques personnes sauront le découvrir par elles-mêmes. Le reste des salariés préfère continuer à travailler selon l'ancienne méthode. L'adoption est donc un processus continu dans lequel vous continuez à répondre à la culture organisationnelle et aux employés. Avant et après la mise en ligne du nouveau logiciel.
L'adoption est donc un processus continu dans lequel vous continuez à répondre à la culture organisationnelle et aux employés.
Des employés ayant des attitudes différentes face au changement
Afin d’atteindre le résultat final, à savoir une utilisation réussie du nouvel outil par le groupe cible visé, nous reconnaissons qu’il n’existe pas de solution universelle. Nous avons différents groupes de personnes qui ont une attitude différente envers le changement. La théorie de l'innovation de Rogers issue du marketing décrit les termes innovateurs, premiers utilisateurs et retardataires. Ces termes s’intègrent également bien dans l’adoption de nouveaux outils numériques. Vous souhaitez utiliser les ressources et les activités disponibles aussi efficacement que possible, et tout conseil est simple.
Le modèle de maturité comme guide pour cheminer vers le succès
Le modèle de maturité – un modèle qui a été mis en place à partir de l’expérience pratique et, entre autres, de la théorie de Rogers – permet de travailler progressivement vers une utilisation réussie du nouveau système, par 80 à 85 % des utilisateurs finaux de l’organisation. Dans le modèle (voir image) une distinction est faite entre 3 types d'attitudes des salariés lors d'un processus de changement :
- Les passionnés : les premiers (10-15%)
- Le peu attendu : les followers (30-35%)
- Les créatures d'habitude : les retardataires (30-35%)
Chaque trajectoire de changement diffère par la cible, la taille, l’impact et le(s) groupe(s) cible(s). Pourtant, dans chaque changement, vous pouvez identifier différents types de personnes, chacune ayant sa propre attitude à l’égard du changement. Le modèle de maturité répond à ce type de personnes.
À chaque changement et dans chaque organisation, vous entendez des déclarations telles que :
« J’aimerais voir une démo ! »
« S’il y a des problèmes de jeunesse, je ne veux pas y travailler. »
"J'aime penser."
"Je continuerai à travailler à l'ancienne aussi longtemps que possible."
« Tout d’abord, je veux être convaincu et comprendre comment cela fonctionne. »
« Qu'est-ce qu'on attend de moi ? »
"Pourquoi dois-je travailler avec ça?"
Des déclarations reconnaissables ?
Types d'utilisateurs finaux
Là où un utilisateur final aime réfléchir, participer et est enthousiaste (le leader), l'autre personne entre dans la résistance lorsqu'il entend qu'un changement est à venir (le retardataire). Cet utilisateur final veut s'y habituer. Là où un utilisateur final veut de la clarté et devient ensuite convaincu (suiveur), l’autre personne a besoin d’un soutien et d’une attention plus personnels (retardataire). En outre, l'un met fin aux problèmes initiaux du système (follower), tandis que l'autre s'effondre parce que la mise en service est constamment reportée (leader).
Hypothèses inconscientes
Arend Ardon écrit dans Breakthrough the circle (aff.) que nous avons des hypothèses inconscientes sur le changement. Les managers pensent que nous devons être ouverts et honnêtes avec nos employés, mais en fin de compte, ils ne le sont souvent pas du tout. Nous pensons aussi inconsciemment que l’ancienne génération a du mal à changer et que la jeune génération est enthousiaste.
De plus, nous pensons que nous convainquons tout le monde du changement de la même manière. Inconsciemment, nous supposons que si nous continuons à communiquer et à nous engager, nous ferons comprendre à tous nos collaborateurs que le nouveau système offre des avantages par rapport à la façon de travailler actuelle. Rien n'est moins vrai.
Dans toute l’organisation, du département à l’équipe, de la direction aux employés et entre jeunes et vieux, il existe des personnes ayant des attitudes différentes face au changement. Vous devez vous adresser à ces groupes de personnes d’une manière différente et les impliquer dans le changement. Encore une fois, il n’y a pas de solution universelle !
Pourquoi le modèle de maturité aide-t-il votre organisation ?
La bonne approche, les bonnes personnes, les bonnes ressources
Vous ne pouvez pas changer toute l’organisation d’un coup. Le modèle n'est pas seulement basé sur les différents types de personnes que vous devez prendre en compte de manière différente, mais décrit également les activités et les ressources mensuelles nécessaires pour finalement œuvrer vers le succès.
Pour l’adoption de votre nouvel outil par exemple, il est essentiel d’informer en permanence les parties prenantes sur l’objectif et la feuille de route de la démarche. Il est également important de décrire les avantages pour les utilisateurs finaux afin d’y répondre de la bonne manière. Plus tard dans votre processus d’adoption – si vous avez convaincu les pionniers (enthousiastes), partagez vos réussites et vos expériences de ce groupe avec d’autres collègues.
Ces activités et ressources s'inscrivent et s'inscrivent dans les différentes attitudes des collaborateurs face au changement. À chaque étape, vous vous adressez à un groupe différent (les leaders, les suiveurs et les retardataires). Vous savez alors comment utiliser efficacement les bonnes activités et ressources, et vous parlez aux bonnes personnes.
Je l'ai déjà évoqué, mais n'essayez pas de convaincre tout le monde d'un coup. Cela ne fonctionne tout simplement pas. Au début du changement, concentrez-vous sur les passionnés de l’organisation, les pionniers. Enthousiasmez-les et mettez les dirigeants entre leurs mains pour convaincre leurs collègues. Ils sont heureux de le faire. Les adeptes les plus attendus ne voudront se joindre au changement que lorsqu’il y aura plus de clarté. Les retardataires ne rejoignent le groupe que lorsque les anciens ne sont plus là et qu'ils reçoivent des conseils personnels. Vous les impliquez activement une fois que les pionniers et les suiveurs sont convaincus.
Mesurer c'est savoir
Le modèle de maturité suppose également que vous continuiez à mesurer pendant votre processus de changement, pour savoir si vous avez atteint les objectifs fixés. La première mesure est une mesure de référence, qui permet de déterminer quand le nouvel outil est un succès. Les progrès continueront d’être mesurés et ne s’arrêteront pas à la fin du projet.
Les méthodes de mesure ont lieu environ trois, six et neuf mois après la mise en service. Pensez aux mesures quantitatives et qualitatives de l’utilisation significative de l’outil, de l’appréciation des employés et de la contribution aux objectifs organisationnels.
En mesurant, vous restez constamment au courant de l’avancement du processus et vous pouvez rester en conversation avec la direction. Vous voyez quelles activités vous avez déjà réalisées ou non et vous voyez dans les statistiques combien de pourcentages d'utilisateurs sont déjà actifs dans l'utilisation du nouvel outil.
Enthousiaste?
Vous souhaitez vous lancer dès maintenant avec le modèle de maturité ? Ces conseils vous aident dans votre démarche :
Ne vous concentrez pas immédiatement sur l’ensemble de l’organisation, mais recherchez des passionnés. Élaborez un plan pour retenir ces passionnés et, plus tard, impliquer d'autres collègues dans les changements. Vous pouvez penser à une récompense pour leur dévouement (comme un cours d'écriture), à un concours ou à des cadeaux sympas, comme une barre de chocolat ou une carte de remerciement. Fixez-vous des objectifs (SMART) et déterminez l’ambition du nouvel outil. Vous pouvez penser à des ambitions telles que : « le partage de fichiers internes est facilité en (temps) avec (X) % » ou « la valorisation des informations sur [nom de l'outil] a augmenté en [temps] avec (X) % ».
Déterminez les moments de mesure et la manière dont vous continuez à mesurer ces objectifs. Pensez à des méthodes telles que des enquêtes, des sondages ou des statistiques. Astuce supplémentaire : résumez ces objectifs et cette ambition dans une affiche qui vous aide à convaincre la direction.
L'utilisation des ressources et des activités n'est pas une fin en soi, mais un outil. Assurez-vous de choisir des ressources et des activités en fonction de la culture organisationnelle, des habitudes et des groupes cibles.
Veiller à ce que le temps et le budget soient libérés par la direction. Sans le soutien de la direction, le processus devient une tâche difficile.
Je suis curieux, à quoi ressemble pour vous la transformation numérique et l’adoption d’outils numériques ? Jouez-vous déjà sur les différents types d’utilisateurs finaux ?