Les entreprises s’efforcent de donner du sens (le « pourquoi ») et un objectif plus élevé (le but) pour lier les clients et les employés. Une phrase précise sur le « pourquoi » et le « quoi » de l’organisation pourrait, selon de nombreux types de recherches, sécuriser à la fois le client et l’employé dans leur besoin de sens. Une sorte de spiritualité commerciale. Dans quelle mesure les entreprises réussissent-elles à impliquer leurs clients et leurs employés en utilisant un objectif plus élevé ? Les organisations peuvent-elles être des chercheurs crédibles dans une économie du sens ?
Selon LinkedIn, il y a encore beaucoup à gagner. Leur Indice d’objectif mondial de 2016 (pdf) montre que deux des trois employés recherchent principalement de l'argent ou un statut. Deux ans plus tôt, le bureau de recherche Gallup arrivait à la conclusion choquante que seuls 9 % des actifs néerlandais participent activement à leur travail. Dans ce cas, un calcul rapide aboutirait à quelque 7.82 millions de salariés qui ne seraient pas impliqués quotidiennement dans leur vie professionnelle. Pour l’heure, les employeurs ne semblent pas capables de lier travail et sens. Et cela alors que l’appel à un travail significatif se fait plus fort.
Génération pourquoi
En particulier, les nouveaux arrivants sur le marché du travail attendent de leur employeur des choses différentes de celles de leurs parents. Quatre-vingt-dix pour cent (pdf) des millennials souhaitent faire « quelque chose de bien » dans leur vie professionnelle et recherchent un travail significatif et ayant un impact. Selon une étude récente (pdf), l’objectif de la génération suivante (appelée centenaire) est encore plus critique. C'est pour eux le facteur qui pèse le plus lourd dans la recherche d'un nouvel emploi. Le fait de viser un objectif plus élevé dans leur travail garantit qu'ils restent plus longtemps. D’un point de vue RH, c’est une raison suffisante pour lier le travail à un objectif plus élevé. Il existe cependant de nombreux autres avantages pour l’organisation, qui ne se limitent pas à gagner de l’argent.
L'objectif supérieur
Il semble qu’avoir un objectif plus élevé et gagner de l’argent vont de pair. Par exemple, une méta-étude de Gallup mentionnée ci-dessus montre qu'un engagement plus élevé des employés a de nombreux effets positifs sur les chiffres de pilotage légendaires. Par exemple, selon Gallup, cette implication donne les résultats suivants :
22 % de productivité en plus
21% de profit en plus
37% d'absentéisme en moins
48% d'accidents du travail en moins
41 % d’erreurs de production en moins
Le leader mondial des cabinets de conseil rend également hommage : selon Booz Allen, les banques organisées autour d'une mission bénéficient d'un rendement sur fonds propres supérieur de 11 pour cent. De nombreuses études semblent aller dans le même sens. Si vous voulez gagner plus comme une organisation, vous devez parler d’autre chose que d’argent.
Des attentes élevées
Et que pensent les clients impliqués des organisations qui poursuivent un objectif plus élevé ? Le secteur des entreprises bénéficie collectivement de 11 pour cent de confiance en plus que le gouvernement et seulement 1 pour cent de moins que les bonnes causes. 61 % des millennials et centennials (la génération Z) préfèrent les marques qui représentent quelque chose. 80 pour cent de ce groupe cible s'attend à ce que les organisations améliorent les conditions économiques et sociales au sein de la communauté dans laquelle elles opèrent.
Les attentes sont élevées et les entreprises qui parviennent à lier leurs activités à un impact social positif réagissent bien à leurs activités marketing. Selon l'enquête annuelle BrandZ, ces entreprises ont bénéficié d'une augmentation de 105 % de la valeur de leur marque au cours des douze dernières années par rapport aux organisations à faible impact social. Cela a été rendu possible en partie par les 55 % de la génération Y dans le monde qui, selon le cabinet d'études Nielsen, sont prêts à payer un supplément pour des produits et des services en signe d'un objectif plus élevé.
#Quoi
Les chiffres exacts sur les bénéfices d’un objectif directeur sur l’organisation varient selon les études. Mais une conclusion définitive semble être que des bénéfices substantiels peuvent être obtenus. Il n’est pas étonnant que des entreprises comme Coca-Cola, ING et Nike ne vendent plus de boissons gazeuses, de services bancaires ou de chaussures de sport. Ils vendent du bonheur, du plomb et du dépassement de soi. Le but et le sens sont aussi centraux pour les entreprises modernes que la vision, la mission et la stratégie d’antan. L’organisation, ses collaborateurs et ses clients sont en quête de sens, d’un objectif plus élevé vers lequel ils peuvent s’engager. Je dis déjà que vous avez déjà une recette précise pour réussir.
Crédibilité
La pratique semble plus tenace. Avec mon agence, nous effectuons environ quatre années de recherche sur la crédibilité des énoncés d'objectif et des valeurs organisationnelles. Nous pensons que la confiance dans la sincérité d’un objectif plus élevé est une condition préalable au succès. Cela semble logique, mais lorsque les valeurs et l’argent sont en jeu, le but et les valeurs s’avèrent négociables dans la pratique.
Cela ressort également de nos recherches sur la crédibilité des objectifs auprès de plus de deux mille employés d’organisations de niveau supérieur. 69 % des personnes interrogées estiment que leur organisation ne respecte pas leurs valeurs. Fixer un objectif commun plus élevé est tout simplement plus facile que de l’observer. Celui qui dit A et fait B perd confiance. De cette manière, l’objectif, qui vise à renforcer la confiance dans l’organisation, est contre-productif. Les organisations ayant une faible confiance dans leurs valeurs et leur objectif obtiennent de moins bons résultats que les organisations ayant beaucoup de confiance. Cela ressort clairement de nos recherches à maintes reprises.
Sagesse du carrelage
La question qui reste est de savoir pourquoi les organisations ne parviennent pas à relier les besoins des clients et des employés à un objectif plus élevé, et donc (aussi) à réussir commercialement. Après dix années de travail bâclées dans le domaine des valeurs dans les organisations, j'arrive à une conclusion simple. La sincérité commune du but supérieur est le facteur le plus critique. Cela nous amène à un paradoxe intéressant. Les organisations qui servent un objectif plus élevé gagnent plus d’argent si elles ne poursuivent pas l’objectif plus élevé de gagner plus d’argent.
[su_pullquote]Les organisations qui servent un objectif plus élevé gagnent plus d'argent si elles ne poursuivent pas l'objectif plus élevé de gagner plus d'argent.[/su_pullquote]
Leçons de la pratique
L’effet d’avoir un objectif plus élevé dépend de la crédibilité de cet objectif. Votre organisation est-elle axée sur un objectif ? Voici les conditions de fiabilité selon la recherche et la pratique :
La crédibilité commence au sommet
La direction de l'organisation doit être un ambassadeur visible de l'objectif supérieur. Sinon, autant arrêter.
Rendez-le mesurable
Mesurer la finalité (c'est autre chose qu'une enquête de satisfaction des collaborateurs) resserre le dialogue interne sur la confiance dans l'organisation et le maintient vivant.
Tisser le but dans le processus primaire
Le but n’est pas un département avec un « gestionnaire de but » responsable : tout le monde est un « gestionnaire de but ». Si parfois le résultat est choisi, et parfois l’objectif le plus élevé, la crédibilité du but disparaît à long terme.
Cela peut paraître évident : le but peut apporter beaucoup aux organisations. Impliquer les collaborateurs, attirer les jeunes talents qui restent, fidéliser les clients et augmenter le résultat opérationnel. Mais si cet objectif plus élevé s’avère n’être qu’un exercice de marketing, mieux vaut ne pas le commencer.