Quasi tutte le organizzazioni stanno attualmente lavorando su una determinata forma di digitalizzazione. Questa digitalizzazione riguarda sempre più i dipendenti stessi. Dopotutto, devono iniziare a lavorare in modo diverso. Ciò accade spesso perché vengono rese disponibili nuove soluzioni come Office365, nuove applicazioni (aziendali) o una social intranet. Tutti questi strumenti digitali hanno lo scopo di contribuire a migliorare la produttività e/o una collaborazione più intelligente. Questo è l’obiettivo, ma se funziona…
Vediamo che molte organizzazioni ora vedono la necessità di seguire la trasformazione digitale. I desideri e i requisiti del nuovo strumento vengono registrati e sulla base di tali desideri e requisiti viene elaborata una soluzione di lavoro. Il progetto ha “successo”.
Ma il problema è che la soluzione alla fine troppo spesso non viene utilizzata o non è sufficiente. I dipendenti ancora troppo spesso devono lavorare in modo diverso, senza ricevere un supporto adeguato e sufficiente. Suona familiare alle orecchie, vero?
I professionisti vedono la necessità di pensare agli utenti.
Non è una novità ormai che non possiamo implementare nuovi strumenti digitali solo con una spinta tecnica. Poi all'improvviso verrà installato un nuovo strumento, senza che gli utenti finali ne vengano attivamente a conoscenza e siano accompagnati e coinvolti. In breve, i professionisti vedono la necessità di pensare da "come risolviamo le cose per gli utenti finali". Si rendono sempre più conto che l'utente è centrale, dobbiamo comunicare il "perché" e che il design e le funzionalità sono significativi e rilevanti per l'utente finale. utente finale.
In breve, i professionisti vedono la necessità di pensare da “come risolviamo le cose per gli utenti finali”.
In un blog del gruppo Precision Marketing, le organizzazioni che si concentrano sulla percezione degli utenti finali realizzano il 60% in più di vendite. Tuttavia, descrivono che relativamente poche organizzazioni stanno liberando il budget da spendere per l’adozione e l’esperienza utente del nuovo strumento. Il 37% di tutte le organizzazioni vede l’urgenza e stanzia un budget per introdurre un nuovo strumento digitale da parte degli utenti finali.
Vediamo chiaramente il “dolore” quando il nuovo strumento non viene utilizzato. È stato investito molto tempo e budget in uno strumento di lavoro, ma lo strumento non ha contribuito (abbastanza) a essere più produttivi o a lavorare in modo più intelligente.
Altro aspetto interessante: la trasformazione digitale riguarda le persone
Tutto sommato, la domanda centrale rimane: “Come possiamo garantire che gli utenti finali vogliano il nuovo sistema, ma possano e continueranno a usarlo?” In questo articolo ti introdurrò a un metodo, il Maturity Model, che aiuta a rispondere a queste domande.
L'adozione è più di una semplice formazione.
Sono molti gli aspetti che giocano un ruolo nell’”abbracciare” un nuovo strumento digitale. La tecnica deve essere in ordine, il sistema deve anche essere facile da usare, deve essere presente il contenuto giusto e il contenuto deve essere pertinente e aggiornato. Ma le funzionalità dello strumento devono anche corrispondere ai desideri degli utenti finali.
Questi utenti finali devono affrontare determinate frustrazioni e vogliamo che il nuovo sistema risolva queste frustrazioni per loro. Ma non è tutto, perché la comunicazione deve essere in linea con la cultura organizzativa e anche l'utente finale deve ricevere la giusta guida e il supporto adatto a lui. Questa è una lista completa!
In precedenza pensavamo che la formazione o il sostegno sarebbero stati sufficienti, ma questo è già superato. Se i dipendenti non sanno perché devono passare a un nuovo strumento o non sanno cosa farne, solo poche persone riusciranno a capirlo da soli. Il resto dei dipendenti preferisce continuare a lavorare alla vecchia maniera. L'adozione è, quindi, un processo continuo in cui si continua a rispondere alla cultura organizzativa e ai dipendenti. Sia prima che dopo l'implementazione del nuovo software.
L'adozione è, quindi, un processo continuo in cui si continua a rispondere alla cultura organizzativa e ai dipendenti.
Dipendenti con atteggiamenti diversi nei confronti del cambiamento
Per raggiungere il risultato finale, vale a dire l'utilizzo efficace del nuovo strumento da parte del gruppo target previsto, riconosciamo che non esiste una soluzione unica valida per tutti. Abbiamo diversi gruppi di persone che hanno un atteggiamento diverso nei confronti del cambiamento. La teoria dell’innovazione di Rogers che deriva dal marketing descrive i termini innovatori, primi utilizzatori e ritardatari. Questi termini si adattano bene anche all’adozione di nuovi strumenti digitali. Desideri utilizzare le risorse e le attività disponibili nel modo più efficiente possibile e qualsiasi guida sia semplice.
Il modello di maturità come guida per lavorare verso il successo
Il modello di maturità – un modello che è stato costruito sulla base dell’esperienza pratica e, tra le altre cose, della teoria di Rogers – aiuta a lavorare gradualmente verso un utilizzo efficace del nuovo sistema da parte dell’80-85% degli utenti finali dell’organizzazione. Nel modello (vedi immagine) viene fatta una distinzione tra 3 tipi di atteggiamenti dei dipendenti durante un processo di cambiamento:
- Gli appassionati: i primi classificati (10-15%)
- I poco attesi: i follower (30-35%)
- Gli abitudinari: i ritardatari (30-35%)
Ogni traiettoria di cambiamento differisce per target, dimensione, impatto e gruppo/i target. Eppure in ogni cambiamento si possono identificare diverse tipologie di persone, ognuna con il proprio atteggiamento nei confronti del cambiamento. Il Modello di Maturità risponde a questo tipo di persone.
Con ogni cambiamento e in ogni organizzazione si sentono affermazioni come:
"Mi piacerebbe vedere una demo!"
"Se ci sono problemi iniziali, non voglio lavorarci."
"Mi piace pensare."
"Continuerò a lavorare alla vecchia maniera il più a lungo possibile."
“Prima di tutto voglio convincermi e capire come funziona.”
"Cosa ci si aspetta da me?"
"Perché devo lavorare con questo?"
Affermazioni riconoscibili?
Tipologie di utenti finali
Laddove a un utente finale piace pensare insieme, partecipare ed è entusiasta (il leader), l'altra persona oppone resistenza quando sente che sta arrivando un cambiamento (ritardatario). Questo utente finale vuole abituarsi. Laddove un utente finale vuole chiarezza e solo allora si convince (follower), l'altra persona ha bisogno di maggiore supporto e attenzione personale (laggard). Inoltre, uno interrompe i problemi iniziali del sistema (follower), mentre l'altro si interrompe perché il go-live viene costantemente rinviato (leader).
Presupposti inconsci
Arend Ardon scrive in Breakthrough the Circle (aff.) Che abbiamo presupposti inconsci sul cambiamento. I manager pensano che dovremmo essere aperti e onesti con i nostri dipendenti, ma quando si arriva a questo, spesso non lo sono affatto. Inoltre, inconsciamente, pensiamo che la generazione più anziana abbia difficoltà a cambiare e che la generazione giovane sia entusiasta.
Inoltre crediamo di convincere tutti allo stesso modo del cambiamento. Inconsciamente, partiamo dal presupposto che, se continuiamo a comunicare e a impegnarci, faremo capire a tutti i nostri dipendenti che il nuovo sistema offre vantaggi rispetto al modo di lavorare attuale. Niente è meno vero.
In tutta l’organizzazione, dal reparto al team, dal management ai dipendenti e tra giovani e anziani, ci sono persone con atteggiamenti diversi nei confronti del cambiamento. È necessario rivolgersi a questi gruppi di persone in modo diverso e coinvolgerli nel cambiamento. Ancora una volta, una taglia non va bene per tutti!
Perché il modello di maturità aiuta la tua organizzazione?
L'approccio giusto, le persone giuste, le risorse giuste
Non è possibile modificare l'intera organizzazione in una volta. Il modello non si basa solo sui diversi tipi di persone che devi prendere in considerazione in modo diverso, ma descrive anche le attività e le risorse mensili necessarie per lavorare verso il successo.
Per l’adozione del nuovo strumento, ad esempio, è essenziale informare costantemente le parti interessate sullo scopo e sulla tabella di marcia del processo. È anche importante descrivere i vantaggi per gli utenti finali per affrontarli nel modo giusto. Più avanti nel processo di adozione, se hai convinto i primi corridori (entusiasti), condividi le tue storie di successo e le esperienze di questo gruppo con altri colleghi.
Queste attività e risorse giocano e sono in linea con i diversi atteggiamenti dei dipendenti nei confronti del cambiamento. In ogni fase, ti rivolgi a un gruppo diverso (i leader, i seguaci e i ritardatari). In questo modo saprai come utilizzare le attività e le risorse giuste in modo efficace e parlerai con le persone giuste.
Ne ho già parlato, ma non cercare di convincere tutti in una volta. Questo semplicemente non funziona. All'inizio del cambiamento, concentrati sugli entusiasti dell'organizzazione, i front-runner. Rendili entusiasti e metti nelle loro mani i leader per convincere i loro colleghi. Sono felici di farlo. I follower più attesi vorranno unirsi al cambiamento solo quando ci sarà più chiarezza. I ritardatari non si uniscono finché il vecchio non è più presente e ricevono una guida personale. Li coinvolgi attivamente dopo che i leader e i follower si sono convinti.
Misurare è sapere
Il modello di maturità presuppone inoltre che tu continui a misurare durante il processo di cambiamento, per tenere traccia del raggiungimento degli obiettivi prefissati. La prima misurazione è una misurazione di base, che aiuta a determinare quando il nuovo strumento ha successo. I progressi continueranno a essere misurati e non finiranno con la fine del progetto.
I metodi di misurazione hanno luogo circa tre, sei e nove mesi dopo la messa in funzione. Pensa a misurazioni quantitative e qualitative dell’uso significativo dello strumento, dell’apprezzamento dei dipendenti e del contributo agli obiettivi organizzativi.
Misurando rimani costantemente consapevole dell'avanzamento del processo e puoi rimanere in conversazione con il management. Vedi quali attività hai già svolto o non hai già svolto e vedi nelle statistiche quante percentuali di utenti sono già attive nell'utilizzo del nuovo strumento.
Entusiasta?
Vuoi iniziare subito con il modello di maturità? Questi suggerimenti ti aiutano nel tuo percorso:
Non concentrarti immediatamente sull'intera organizzazione, ma cerca gli appassionati. Stabilisci un piano su come trattenere questi entusiasti e successivamente coinvolgere altri colleghi nei cambiamenti. Puoi pensare a una ricompensa per la loro dedizione (come un corso di scrittura), un concorso o regali carini, come una barretta di cioccolato o un biglietto di ringraziamento. Stabilisci obiettivi (SMART) e determina l'ambizione del nuovo strumento. Puoi pensare ad ambizioni come: “la condivisione interna di file è facilitata in (tempo) con (X)%” o “la valutazione delle informazioni su [nome strumento] è aumentata in [tempo] con (X)%”.
Determina i momenti di misurazione e il modo in cui continui a misurare questi obiettivi. Pensa a metodi come sondaggi, sondaggi o statistiche. Suggerimento extra: riassumi questi obiettivi e ambizioni in un poster che ti aiuti a convincere il management.
L’utilizzo delle risorse e delle attività non è fine a se stesso, ma uno strumento. Assicurati di scegliere risorse e attività in base alla cultura organizzativa, alle abitudini e ai gruppi target.
Garantire che tempo e budget siano rilasciati dalla direzione. Senza il supporto del management, il processo diventa un lavoro difficile.
Sono curioso, come ti sembra la trasformazione digitale e l’adozione degli strumenti digitali? Giochi già sulle diverse tipologie di utenti finali?