Prawie każda organizacja pracuje obecnie nad pewną formą cyfryzacji. Coraz częściej ta cyfryzacja dotyczy samych pracowników. Przecież muszą zacząć pracować w inny sposób. Dzieje się tak często wskutek udostępnienia nowych rozwiązań, takich jak Office365, nowe aplikacje (biznesowe) czy intranet społecznościowy. Wszystkie te narzędzia cyfrowe mają przyczynić się do poprawy produktywności i/lub inteligentniejszej współpracy. Taki jest cel, ale czy to zadziała…
Widzimy, że wiele organizacji widzi obecnie potrzebę podążania za cyfrową transformacją. Życzenia i wymagania dotyczące nowego narzędzia są rejestrowane i na podstawie tych życzeń i wymagań tworzone jest działające rozwiązanie. Projekt zakończył się sukcesem.
Problem polega jednak na tym, że ostatecznie zbyt często rozwiązanie nie jest stosowane lub jest niewystarczające. Pracownicy wciąż zbyt często muszą pracować inaczej, bez odpowiedniego wsparcia. Brzmi znajomo w uszach, prawda?
Profesjonaliści widzą potrzebę myślenia o użytkownikach.
Nie jest już niczym nowym, że nie możemy po prostu wdrożyć nowych narzędzi cyfrowych za pomocą wsparcia technicznego. Potem nagle zostanie zainstalowane nowe narzędzie, bez aktywnego udziału użytkowników końcowych i bez towarzyszenia i zaangażowania. Krótko mówiąc, profesjonaliści widzą potrzebę myślenia od „w jaki sposób rozwiązujemy problemy dla użytkowników końcowych”. Coraz częściej zdają sobie sprawę, że użytkownik jest najważniejszy, musimy komunikować się o tym, „dlaczego” oraz że projekt i funkcjonalności są znaczące i istotne dla użytkownik końcowy.
Krótko mówiąc, profesjonaliści widzą potrzebę myślenia w oparciu o to, „w jaki sposób rozwiązujemy problemy dla użytkowników końcowych”.
Na blogu z grupy marketingu precyzyjnego organizacje skupiające się na percepcji użytkowników końcowych generują o 60% większą sprzedaż. Niemniej jednak opisują, że stosunkowo niewiele organizacji uwalnia budżet, który można przeznaczyć na „wdrożenie” nowego narzędzia i wygodę użytkowników. 37% wszystkich organizacji dostrzega pilną potrzebę i udostępnia budżet na wprowadzenie nowego narzędzia cyfrowego od użytkowników końcowych.
Wyraźnie widzimy „ból”, gdy nowe narzędzie nie jest używane. W działające narzędzie zainwestowano dużo czasu i budżetu, ale narzędzie to nie przyczyniło się (w wystarczającym stopniu) do zwiększenia produktywności lub mądrzejszej pracy.
Również interesujące: Transformacja cyfrowa dotyczy ludzi
Podsumowując, pozostaje podstawowe pytanie: „Jak możemy zapewnić, że użytkownicy końcowi będą chcieli nowego systemu, ale jednocześnie będą mogli i będą z niego nadal korzystać?” W tym artykule przedstawię Ci metodę – Model Dojrzałości – która pomoże odpowiedzieć na te pytania.
Adopcja to coś więcej niż tylko szkolenie.
Istnieje wiele aspektów, które odgrywają rolę w „przyjęciu” nowego narzędzia cyfrowego. Technika musi być w porządku, system musi być także przyjazny dla użytkownika, musi zawierać odpowiednią treść, a treść musi być istotna i aktualna. Jednak funkcjonalność narzędzia musi także odpowiadać życzeniom użytkowników końcowych.
Ci użytkownicy końcowi borykają się z pewnymi frustracjami i chcemy, aby nowy system rozwiązał za nich te frustracje. To jednak nie wszystko, bo komunikacja musi być zgodna z kulturą organizacyjną, a użytkownik końcowy musi także otrzymać odpowiednie wskazówki i wsparcie, które mu odpowiada. To pełna lista!
Wcześniej myśleliśmy, że szkolenie lub wsparcie będą wystarczające, ale to już jest przestarzałe. Jeśli pracownicy nie wiedzą, dlaczego muszą przejść na nowe narzędzie lub nie wiedzą, co z tym zrobić, to tylko nieliczni ludzie sami to zrozumieją. Pozostali pracownicy wolą kontynuować pracę w dotychczasowy sposób. Adopcja jest zatem procesem ciągłym, w którym stale reagujesz na kulturę organizacyjną i pracowników. Zarówno przed, jak i po uruchomieniu nowego oprogramowania.
Adopcja jest zatem procesem ciągłym, w którym stale reagujesz na kulturę organizacyjną i pracowników.
Pracownicy o różnym podejściu do zmian
Aby osiągnąć końcowy efekt, jakim jest skuteczne wykorzystanie nowego narzędzia przez zamierzoną grupę docelową, zdajemy sobie sprawę, że nie ma uniwersalnego rozwiązania. Mamy różne grupy ludzi, którzy mają odmienne podejście do zmian. Teoria innowacji Rogersa wywodząca się z marketingu opisuje terminy innowatorzy, pierwsi użytkownicy i maruderzy. Terminy te dobrze wpisują się również w kwestię przyjmowania nowych narzędzi cyfrowych. Chcesz wykorzystać dostępne zasoby i działania tak efektywnie, jak to możliwe, a wszelkie wskazówki są łatwe.
Model dojrzałości jako wskazówka w pracy na sukces
Model dojrzałości – model zbudowany na podstawie praktycznych doświadczeń i m.in. teorii Rogersa – pozwala stopniowo pracować w kierunku skutecznego wykorzystania nowego systemu przez 80 do 85% użytkowników końcowych w organizacji. W modelu (patrz ilustracja) rozróżnia się 3 typy postaw pracowników podczas procesu zmiany:
- Entuzjaści: liderzy (10-15%)
- Lekko wyczekiwani: obserwujący (30-35%)
- Istoty przyzwyczajenia: maruderzy (30-35%)
Każda trajektoria zmiany różni się celem, rozmiarem, wpływem i grupą docelową (grupami docelowymi). Jednak przy każdej zmianie można zidentyfikować różne typy ludzi, każdy z własnym podejściem do zmiany. Model Dojrzałości odpowiada na potrzeby tego typu ludzi.
Przy każdej zmianie i w każdej organizacji można usłyszeć stwierdzenia typu:
„Chciałbym zobaczyć demo!”
„Jeśli pojawią się początkowe problemy, nie chcę z tym pracować”.
"Lubię myśleć."
„Będę kontynuował pracę w stary sposób tak długo, jak to możliwe”.
„Najpierw chcę się przekonać i zrozumieć, jak to działa”.
„Czego się ode mnie oczekuje?”
„Dlaczego muszę z tym pracować?”
Rozpoznawalne wypowiedzi?
Rodzaje użytkowników końcowych
Tam, gdzie jeden użytkownik końcowy lubi myśleć, uczestniczyć i jest entuzjastyczny (lider), druga osoba stawia opór, gdy słyszy, że nadchodzi zmiana (opieszałość). Ten użytkownik końcowy chce się do tego przyzwyczaić. Tam, gdzie jeden użytkownik końcowy chce przejrzystości i dopiero wtedy zostaje przekonany (naśladowca), druga osoba potrzebuje bardziej osobistego wsparcia i uwagi (opóźnienie). Poza tym jeden ucina się z powodu początkowych problemów w systemie (follower), drugi zaś urywa się, bo start-live jest ciągle przekładany (lider).
Nieświadome założenia
Arend Ardon pisze w Przełomie koła (aff.), że mamy nieświadome założenia na temat zmiany. Menedżerowie uważają, że powinniśmy być otwarci i szczerzy wobec naszych pracowników, ale jeśli chodzi o to, często wcale tak nie jest. Nieświadomie uważamy również, że starsze pokolenie ma trudności ze zmianami, a młode jest entuzjastyczne.
Co więcej, uważamy, że każdego do zmiany przekonujemy w ten sam sposób. Nieświadomie zakładamy, że jeśli nadal będziemy się komunikować i angażować, uświadomimy wszystkim naszym pracownikom, że nowy system ma przewagę nad obecnym sposobem pracy. Nic nie jest mniej prawdziwe.
W całej organizacji, od działu po zespół, od kierownictwa po pracowników, zarówno młodych, jak i starszych, są ludzie o różnym podejściu do zmian. Musisz zwrócić się do tych grup ludzi w inny sposób i zaangażować ich w zmianę. Powtórzę: jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich!
Dlaczego model dojrzałości pomaga Twojej organizacji?
Właściwe podejście, właściwi ludzie, właściwe zasoby
Nie da się zmienić całej organizacji na raz. Model nie tylko opiera się na różnych typach ludzi, których należy uwzględnić w różny sposób, ale także opisuje miesięczne działania i zasoby wymagane, aby ostatecznie pracować na rzecz sukcesu.
Na przykład w celu przyjęcia nowego narzędzia konieczne jest ciągłe informowanie interesariuszy o celu i planie działania procesu. Ważne jest również opisanie korzyści od użytkowników końcowych, aby uwzględnić je we właściwy sposób. Na późniejszym etapie procesu adopcji – jeśli przekonałeś liderów (entuzjastów), podziel się swoimi historiami sukcesu i doświadczeniami tej grupy z innymi współpracownikami.
Te działania i zasoby wpływają na różne postawy pracowników wobec zmian i są z nimi zgodne. Na każdym etapie zwracasz się do innej grupy (liderów, zwolenników i maruderów). Będziesz wtedy wiedział, jak skutecznie wykorzystać właściwe działania i zasoby, i będziesz rozmawiać z właściwymi ludźmi.
Wspominałem już o tym, ale nie próbuj przekonać wszystkich na raz. To po prostu nie działa. Na początku zmiany skup się na entuzjastach w organizacji, liderach. Rozbudzaj w nich entuzjazm i oddaj w ich ręce liderów, aby przekonali swoich współpracowników. Robią to chętnie. Bardziej oczekiwani zwolennicy chcą dołączyć do zmiany dopiero wtedy, gdy będzie więcej przejrzystości. Maruderzy nie przyłączają się, dopóki starego już nie będzie i otrzymają osobiste wskazówki. Aktywnie ich angażujesz, gdy liderzy i naśladowcy zostaną przekonani.
Mierzyć to wiedzieć
Model dojrzałości zakłada również, że w trakcie procesu zmiany kontynuujesz pomiary, aby śledzić, czy osiągnąłeś wyznaczone cele. Pierwszy pomiar to pomiar bazowy, który pomaga określić, kiedy nowe narzędzie odniesie sukces. Postęp będzie nadal mierzony i nie zakończy się wraz z zakończeniem projektu.
Metody pomiarowe stosuje się po około trzech, sześciu i dziewięciu miesiącach od uruchomienia. Pomyśl o ilościowych i jakościowych pomiarach znaczącego wykorzystania narzędzia, docenienia pracowników i wkładu w cele organizacyjne.
Mierząc, stale jesteś świadomy postępu procesu i możesz pozostać w kontakcie z zarządem. Widzisz, jakie czynności już wykonałeś, a jakich jeszcze nie wykonałeś, a w statystykach widzisz, ile procent użytkowników aktywnie korzysta już z nowego narzędzia.
Entuzjastyczny?
Chcesz od razu zacząć korzystać z modelu dojrzałości? Te wskazówki pomogą Ci w drodze:
Nie skupiaj się od razu na całej organizacji, ale szukaj pasjonatów. Ustal plan, jak zatrzymać tych entuzjastów, a później zaangażować innych współpracowników w zmiany. Możesz pomyśleć o nagrodzie za ich poświęcenie (np. kurs pisania), konkursie lub miłych gadżetach, takich jak tabliczka czekolady lub kartka z podziękowaniami. Wyznaczaj cele (SMART) i określaj ambicje nowego narzędzia. Możesz pomyśleć o ambicjach takich jak: „wewnętrzne udostępnianie plików zostanie ułatwione w (czasie) za pomocą (X)%” lub „wycena informacji w [nazwa narzędzia] wzrosła w [czasie] dzięki (X)%”.
Określ momenty pomiaru i sposób, w jaki będziesz nadal mierzyć te cele. Pomyśl o metodach takich jak ankiety, ankiety lub statystyki. Dodatkowa wskazówka: podsumuj te cele i ambicje na plakacie, który pomoże Ci przekonać kierownictwo.
Wykorzystanie zasobów i działań nie jest celem samym w sobie, ale narzędziem. Upewnij się, że wybierasz zasoby i działania w oparciu o kulturę organizacyjną, zwyczaje i grupy docelowe.
Upewnij się, że czas i budżet zostały uwolnione od kierownictwa. Bez wsparcia kierownictwa proces ten staje się trudnym zadaniem.
Ciekawi mnie, jak według Ciebie wygląda cyfrowa transformacja i adopcja narzędzi cyfrowych? Czy grasz już na różnych typach użytkowników końcowych?