Aproape fiecare organizație lucrează în prezent la o anumită formă de digitalizare. Din ce în ce mai mult, această digitalizare se referă la angajații înșiși. La urma urmei, trebuie să înceapă să lucreze într-un mod diferit. Acest lucru se datorează adesea faptului că sunt disponibile soluții noi, cum ar fi Office365, aplicații noi (de afaceri) sau un intranet social. Toate aceste instrumente digitale sunt menite să contribuie la îmbunătățirea productivității și/sau la o colaborare mai inteligentă. Acesta este scopul, dar dacă funcționează...
Vedem că multe organizații văd acum nevoia de a merge împreună cu transformarea digitală. Dorințele și cerințele noului instrument sunt înregistrate și pe baza acestor dorințe și cerințe este pusă o soluție de lucru. Proiectul este „de succes”.
Dar, durerea este că soluția este în cele din urmă prea des folosită sau nu este suficientă. Angajații sunt încă prea des nevoiți să lucreze diferit, fără a avea suficient sprijin adecvat. Sună familiar în urechi, nu?
Profesioniștii văd nevoia să se gândească la utilizatori.
Nu este nimic nou până acum că nu putem implementa doar noi instrumente digitale cu un impuls tehnic. Apoi, dintr-o dată, va fi instalat un nou instrument, fără ca utilizatorii finali să audă în mod activ despre el și să fie însoțiți și implicați. Pe scurt, profesioniștii văd nevoia să se gândească „cum rezolvăm lucrurile pentru utilizatorii finali”. Ei realizează din ce în ce mai mult că utilizatorul este central, trebuie să comunicăm despre „de ce” și că designul și funcționalitățile sunt semnificative și relevante pentru utilizatorul final.
Pe scurt, profesioniștii văd nevoia să se gândească „cum rezolvăm lucrurile pentru utilizatorii finali”.
Într-un blog de la grupul de marketing de precizie, organizațiile care se concentrează pe percepția utilizatorilor finali realizează cu 60% mai multe vânzări. Cu toate acestea, ei descriu că relativ puține organizații eliberează bugetul pentru a-l cheltui pe „adoptarea” și experiența utilizatorului noului instrument. 37% din toate organizațiile văd urgența și lansează un buget pentru a introduce un nou instrument digital de la utilizatorii finali.
Vedem clar „durerea” atunci când noul instrument nu este folosit. S-a investit mult timp și buget într-un instrument de lucru, dar instrumentul nu a contribuit (suficient) la a fi mai productiv sau a lucra mai inteligent.
De asemenea, interesant: Transformarea digitală este despre oameni
Una peste alta, întrebarea centrală rămâne: „Cum ne putem asigura că utilizatorii finali doresc noul sistem, dar pot și vor continua să-l folosească? În acest articol, vă voi introduce într-o metodă – Modelul Maturității – care vă ajută să răspundeți la aceste întrebări.
Adopția este mai mult decât un simplu antrenament.
Există multe aspecte care joacă un rol în „îmbrățișarea” unui nou instrument digital. Tehnica trebuie să fie în regulă, sistemul trebuie să fie și ușor de utilizat, conținutul potrivit trebuie să fie prezent, iar conținutul trebuie să fie relevant și actualizat. Dar funcționalitățile instrumentului trebuie să se potrivească și cu dorințele utilizatorilor finali.
Acești utilizatori finali se confruntă cu anumite frustrări și dorim ca noul sistem să le rezolve aceste frustrări. Asta nici măcar nu este totul, deoarece comunicarea trebuie să fie în concordanță cu cultura organizațională, iar utilizatorul final trebuie să primească și îndrumarea și sprijinul potrivit care i se potrivește. Aceasta este o listă completă!
Anterior, ne-am gândit că formarea sau sprijinul ar fi suficiente, dar aceasta este deja depășită. Dacă angajații nu știu de ce trebuie să treacă la un instrument nou sau nu știu ce să facă cu el, sunt doar câțiva oameni care își vor da seama singuri. Restul angajaților preferă să continue să lucreze în vechiul mod. Adopția este, așadar, un proces continuu în care continuați să răspundeți culturii organizaționale și angajaților. Atât înainte, cât și după intrarea în direct cu noul software.
Adopția este, așadar, un proces continuu în care continuați să răspundeți culturii organizaționale și angajaților.
Angajații cu diferite atitudini față de schimbare
Pentru a obține rezultatul final, și anume utilizarea cu succes a noului instrument de către grupul țintă vizat, recunoaștem că nu există o dimensiune universală. Avem diferite grupuri de oameni care au o atitudine diferită față de schimbare. Teoria inovației a lui Rogers care vine din marketing descrie termenii inovatori, primitori și întârziați. Acești termeni se potrivesc bine și în adoptarea noilor instrumente digitale. Doriți să utilizați resursele și activitățile disponibile cât mai eficient posibil, iar orice îndrumare este ușoară.
Modelul de maturitate ca ghid pentru a lucra spre succes
Modelul de maturitate – un model care a fost creat din experiența practică și, printre altele, din teoria lui Rogers – ajută la lucrul treptat către utilizarea cu succes a noului sistem, de către 80 până la 85% dintre utilizatorii finali din organizație. În model (vezi imaginea) se face o distincție între 3 tipuri de atitudini ale angajaților în timpul unui proces de schimbare:
- Entuziaști: primii (10-15%)
- Cei puțin așteptați: adepții (30-35%)
- Creaturile obișnuinței: rătăciții (30-35%)
Fiecare traiectorie de schimbare diferă în ceea ce privește ținta, dimensiunea, impactul și grupul (grupurile) țintă. Cu toate acestea, în fiecare schimbare, puteți identifica diferitele tipuri de oameni, fiecare cu propria sa atitudine față de schimbare. Modelul de maturitate răspunde acestor tipuri de oameni.
Cu fiecare schimbare și în fiecare organizație auziți declarații precum:
„Aș dori să văd o demonstrație!”
„Dacă există probleme cu dentiția, nu vreau să lucrez cu el”.
„Îmi place să gândesc.”
„Voi continua să lucrez pe vechiul mod cât mai mult timp posibil.”
„În primul rând, vreau să fiu convins și să înțeleg cum funcționează.”
„Ce se așteaptă de la mine?”
„De ce trebuie să lucrez cu asta?”
Declarații recunoscute?
Tipuri de utilizatori finali
Acolo unde unui utilizator final îi place să gândească, să participe și este entuziast (liderul), cealaltă persoană intră în rezistență când aude că urmează o schimbare (întârziat). Acest utilizator final dorește să se obișnuiască. Acolo unde un utilizator final dorește claritate și abia apoi devine convins (follower), cealaltă persoană are nevoie de mai mult sprijin și atenție personală (întârziat). În plus, unul întrerupe problemele din sistem (follower), în timp ce celălalt se îndoiește deoarece lansarea este amânată constant (lider).
Ipoteze inconștiente
Arend Ardon scrie în Breakthrough the circle (af.) Că avem presupuneri inconștiente despre schimbare. Managerii cred că ar trebui să fim deschiși și sinceri cu angajații noștri, dar când vine vorba de asta, de multe ori nu sunt deloc. De asemenea, ne gândim inconștient că generația mai în vârstă are dificultăți în schimbare și că generația tânără este entuziasmată.
Mai mult, credem că convingem pe fiecare de schimbare în același mod. În mod inconștient, presupunem că dacă continuăm să comunicăm și să ne angajăm, îi facem pe toți angajații noștri să realizeze că noul sistem oferă avantaje față de modul actual de lucru. Nimic nu este mai puțin adevărat.
În întreaga organizație, de la departament la echipă, de la conducere la angajați și între tineri și bătrâni, există oameni cu atitudini diferite față de schimbare. Trebuie să vă adresați acestor grupuri de oameni într-un mod diferit și să-i implicați în schimbare. Din nou, o singură mărime nu se potrivește tuturor!
De ce vă ajută modelul de maturitate organizația?
Abordarea potrivită, oamenii potriviți, resursele potrivite
Nu puteți schimba întreaga organizație deodată. Modelul nu se bazează doar pe diferitele tipuri de oameni pe care trebuie să le luați în considerare într-un mod diferit, ci descrie și activitățile lunare și resursele necesare pentru a lucra în cele din urmă către succes.
Pentru adoptarea noului instrument, de exemplu, este esențial să informați în mod constant părțile interesate despre scopul și foaia de parcurs ale procesului. De asemenea, este important să descriem beneficiile utilizatorilor finali pentru a le aborda în mod corect. Mai târziu, în procesul de adoptare – dacă i-ați convins pe cei din frunte (entuziaști), împărtășiți poveștile tale de succes și experiențele acestui grup cu alți colegi.
Aceste activități și resurse joacă în și sunt în concordanță cu diferitele atitudini ale angajaților față de schimbare. În fiecare etapă, vă adresați unui grup diferit (liderii, adepții și cei care sunt în urmă). Apoi știi cum să folosești activitățile și resursele potrivite în mod eficient și vorbești cu oamenii potriviți.
Am menționat-o deja, dar nu încercați să convingeți pe toți deodată. Doar că nu funcționează. La începutul schimbării, concentrați-vă pe entuziaștii din organizație, pe cei din frunte. Fă-i entuziasmați și pune liderii în mâinile lor pentru a-și convinge colegii. Sunt fericiți să facă asta. Cei mai așteptați urmăritori vor să se alăture schimbării doar atunci când există mai multă claritate. Războenii nu se alătură până când bătrânul nu mai este acolo și primesc îndrumare personală. Îi implici activ după ce primitorii și adepții sunt convinși.
Măsurarea înseamnă cunoașterea
Modelul de maturitate presupune, de asemenea, că continuați să măsurați în timpul procesului de schimbare, pentru a urmări dacă ați atins obiectivele stabilite. Prima măsurare este o măsurare de bază, care ajută la determinarea când noul instrument este un succes. Progresul va continua să fie măsurat și nu se va încheia când proiectul se va termina.
Metodele de măsurare au loc la aproximativ trei, șase și nouă luni de la intrarea în funcțiune. Gândiți-vă la măsurători cantitative și calitative ale utilizării semnificative a instrumentului, la aprecierea angajaților și la contribuția la obiectivele organizaționale.
Măsurând, rămâi constant la curent cu progresul procesului și poți rămâne în conversație cu conducerea. Vezi ce activități ai sau nu ai efectuat deja și vezi în statistici câte procente dintre utilizatori sunt deja activi în utilizarea noului instrument.
Entuziast?
Vrei să începi imediat cu modelul de maturitate? Aceste sfaturi te ajută pe drumul tău:
Nu vă concentrați imediat asupra întregii organizații, ci căutați entuziaști. Stabiliți un plan despre cum să-i țineți pe acești entuziaști și, mai târziu, să implicați alți colegi în schimbări. Vă puteți gândi la o recompensă pentru dăruirea lor (cum ar fi un curs de scris), un concurs sau bunătăți drăguțe, cum ar fi un baton de ciocolată sau o felicitare de mulțumire. Stabiliți obiective (SMART) și determinați ambiția noului instrument. Vă puteți gândi la ambiții precum: „partajarea internă a fișierelor este facilitată în (timp) cu (X)%” sau „evaluarea informațiilor despre [instrument de nume] a crescut în [timp] cu (X) %”.
Determinați momentele de măsurare și modul în care continuați să măsurați aceste obiective. Gândiți-vă la metode precum sondaje, sondaje sau statistici. Sfat suplimentar: rezumați aceste obiective și ambiții într-un poster care vă ajută să convingeți managementul.
Utilizarea resurselor și activităților nu este un scop în sine, ci un instrument. Asigurați-vă că alegeți resurse și activități bazate pe cultura organizațională, obiceiuri și grupuri țintă.
Asigurați-vă că timpul și bugetul sunt eliberate din partea conducerii. Fără sprijinul conducerii, procesul devine o muncă dificilă.
Sunt curios, cum vă arată transformarea digitală și adoptarea instrumentelor digitale? Joci deja pe diferite tipuri de utilizatori finali?