Почти каждая организация в настоящее время работает над определенной формой цифровизации. Все чаще эта цифровизация касается самих сотрудников. Ведь им придется начать работать по-другому. Часто это происходит потому, что становятся доступными новые решения, такие как Office365, новые (бизнес-приложения) или социальная интрасеть. Все эти цифровые инструменты призваны способствовать повышению производительности и/или более разумному сотрудничеству. Такова цель, но сработает ли это…
Мы видим, что многие организации сейчас осознают необходимость перехода к цифровой трансформации. Пожелания и требования к новому инструменту фиксируются и на основе этих пожеланий и требований прописывается работающее решение. Проект «успешный».
Но проблема в том, что решение в конечном итоге слишком часто не используется или недостаточно. Сотрудникам по-прежнему слишком часто приходится работать по-другому, не имея достаточной поддержки. Звучит знакомо для ушей, не так ли?
Профессионалы видят необходимость думать о пользователях.
Сейчас нет ничего нового в том, что мы не можем просто внедрять новые цифровые инструменты с помощью технических средств. Затем внезапно будет установлен новый инструмент, причем конечные пользователи не узнают о нем, не будут сопровождаться и участвовать. Короче говоря, профессионалы видят необходимость думать о том, «как мы решаем проблемы для конечных пользователей». конечный пользователь.
Короче говоря, профессионалы видят необходимость думать о том, «как мы решаем проблемы для конечных пользователей».
В блоге группы точного маркетинга организации, которые фокусируются на восприятии конечных пользователей, продают на 60% больше. Тем не менее, они описывают, что относительно немногие организации высвобождают бюджет, чтобы потратить его на «принятие» и улучшение пользовательского опыта нового инструмента. 37% всех организаций видят срочность и выделяют бюджет для внедрения нового цифрового инструмента среди конечных пользователей.
Мы ясно видим «боль», когда новый инструмент не используется. В работающий инструмент было вложено много времени и бюджета, но этот инструмент не способствовал (достаточно) повышению продуктивности или разумности работы.
Также интересно: Цифровая трансформация — это забота о людях
В целом, главный вопрос остается: «Как мы можем гарантировать, что конечные пользователи захотят использовать новую систему, но смогут и будут продолжать ее использовать?» В этой статье я познакомлю вас с методом – Моделью зрелости – который помогает ответить на эти вопросы.
Усыновление – это больше, чем просто обучение.
Есть много аспектов, которые играют роль в «освоении» нового цифрового инструмента. Техника должна быть в порядке, система также должна быть удобной для пользователя, должен присутствовать правильный контент, а контент должен быть актуальным и актуальным. Но функциональные возможности инструмента также должны соответствовать пожеланиям конечных пользователей.
Эти конечные пользователи сталкиваются с определенными разочарованиями, и мы хотим, чтобы новая система решила эти разочарования за них. Это еще не все, поскольку общение должно соответствовать организационной культуре, а конечный пользователь также должен получать правильное руководство и поддержку, которая ему подходит. Это полный список!
Раньше мы думали, что обучения или поддержки будет достаточно, но это уже устарело. Если сотрудники не знают, почему им приходится переходить на новый инструмент или не знают, что с ним делать, лишь немногие люди разберутся в этом сами. Остальные сотрудники предпочитают продолжать работать по-старому. Таким образом, внедрение — это непрерывный процесс, в котором вы продолжаете реагировать на организационную культуру и сотрудников. Как до, так и после запуска нового программного обеспечения.
Таким образом, внедрение — это непрерывный процесс, в котором вы продолжаете реагировать на организационную культуру и сотрудников.
Сотрудники с разным отношением к изменениям
Для достижения конечного результата, а именно успешного использования нового инструмента целевой целевой группой, мы понимаем, что не существует универсального решения, подходящего всем. У нас есть разные группы людей, которые по-разному относятся к переменам. Теория инноваций Роджерса, основанная на маркетинге, описывает термины новаторы, ранние последователи и отстающие. Эти условия также хорошо подходят для внедрения новых цифровых инструментов. Вы хотите использовать доступные ресурсы и виды деятельности максимально эффективно, и любое руководство будет простым.
Модель зрелости как руководство для достижения успеха
Модель зрелости – модель, созданная на основе практического опыта и, среди прочего, теории Роджерса – помогает постепенно работать над успешным использованием новой системы 80–85% конечных пользователей в организации. В модели (см. изображение) различают 3 типа отношения сотрудников в процессе изменений:
- Энтузиасты: лидеры (10-15%)
- Немного ожидаемое: подписчики (30-35%)
- Твари привычки: отставшие (30-35%)
Каждая траектория изменений отличается целью, размером, воздействием и целевой группой(ами). Однако в каждом изменении можно выделить разные типы людей, каждый из которых имеет свое отношение к изменениям. Модель зрелости отвечает этим типам людей.
С каждым изменением и в каждой организации вы слышите такие утверждения, как:
«Я хотел бы увидеть демо!»
«Если есть проблемы с прорезыванием зубов, я не хочу с этим работать».
«Мне нравится думать».
«Я буду продолжать работать по-старому, пока это возможно».
«Во-первых, я хочу убедиться и понять, как это работает».
«Чего от меня ждут?»
«Почему я должен с этим работать?»
Узнаваемые высказывания?
Типы конечных пользователей
Если один конечный пользователь любит думать, участвовать и полон энтузиазма (лидер), другой человек начинает сопротивляться, когда слышит, что грядут перемены (отстающий). Этот конечный пользователь хочет к этому привыкнуть. Если один конечный пользователь хочет ясности и только тогда убеждается (последователь), другой человек нуждается в большей личной поддержке и внимании (отстающий). При этом один отсекается от прорезывания проблем в системе (ведомый), а другой сбивается из-за того, что запуск постоянно откладывается (лидер).
Бессознательные предположения
Аренд Ардон пишет в «Прорыве круга» (афф.), что у нас есть бессознательные предположения об изменениях. Руководители считают, что мы должны быть открытыми и честными с нашими сотрудниками, но когда дело доходит до этого, зачастую они вовсе не таковы. Мы также подсознательно думаем, что старшему поколению трудно меняться, а молодое полон энтузиазма.
Более того, мы думаем, что убеждаем всех в переменах одинаковым образом. Подсознательно мы предполагаем, что, если мы продолжим общаться и участвовать, мы заставим всех наших сотрудников осознать, что новая система предлагает преимущества по сравнению с нынешним способом работы. Нет ничего менее правдивого.
Во всей организации, от отдела до команды, от руководства до сотрудников, от молодых до старых, есть люди с разным отношением к изменениям. Вы должны обратиться к этим группам людей по-другому и вовлечь их в перемены. Опять же, один размер не подходит всем!
Почему модель зрелости помогает вашей организации?
Правильный подход, правильные люди, правильные ресурсы
Вы не можете изменить всю организацию сразу. Модель не только основана на различных типах людей, которых вы должны учитывать по-разному, но также описывает ежемесячные действия и ресурсы, которые необходимы для достижения конечного успеха.
Например, для внедрения вашего нового инструмента важно постоянно информировать заинтересованные стороны о цели и дорожной карте процесса. Также важно описать преимущества для конечных пользователей, чтобы правильно их решить. На более позднем этапе процесса внедрения – если вы убедили лидеров (энтузиастов), поделитесь своими историями успеха и опытом этой группы с другими коллегами.
Эти виды деятельности и ресурсы соответствуют различному отношению сотрудников к изменениям. На каждом этапе вы обращаетесь к разным группам (лидерам, последователям и отстающим). Тогда вы знаете, как эффективно использовать нужные виды деятельности и ресурсы, и общаетесь с нужными людьми.
Я уже об этом говорил, но не пытайтесь убедить всех сразу. Это просто не работает. В начале перемен сосредоточьтесь на энтузиастах в организации, на лидерах. Пробудите в них энтузиазм и поручите им убедить своих коллег. Они рады это сделать. Более ожидаемые последователи захотят присоединиться к переменам только тогда, когда появится больше ясности. Отставшие не присоединяются до тех пор, пока старого не останется, и они получают личное руководство. Вы активно вовлекаете их после того, как лидеры и последователи убедились в этом.
Измерение - это знание
Модель зрелости также предполагает, что вы продолжаете проводить измерения в процессе изменений, чтобы отслеживать, достигли ли вы поставленных целей. Первое измерение — это базовое измерение, которое помогает определить, является ли новый инструмент успешным. Прогресс будет продолжать измеряться и не закончится с завершением проекта.
Методы измерения применяются примерно через три, шесть и девять месяцев после ввода в эксплуатацию. Подумайте о количественных и качественных показателях значимого использования инструмента, оценки сотрудников и вклада в достижение целей организации.
Измеряя, вы постоянно остаетесь в курсе хода процесса и можете оставаться на связи с руководством. Вы видите, какие действия вы уже совершали или не совершали, и видите в статистике, сколько процентов пользователей уже активно используют новый инструмент.
Восторженные?
Хотите сразу начать работу с моделью зрелости? Эти советы помогут вам на вашем пути:
Не зацикливайтесь сразу на всей организации, а ищите энтузиастов. Разработайте план, как удержать этих энтузиастов, а затем привлечь к изменениям других коллег. Вы можете придумать награду за их преданность делу (например, курс письма), конкурс или приятные подарки, например плитку шоколада или открытку с благодарностью. Установите цели (SMART) и определите амбиции нового инструмента. Вы можете думать о таких амбициях, как: «внутренний обмен файлами облегчается за (время) на (X)%» или «оценка информации в [название инструмента] увеличилась за [время] на (X)%».
Определите моменты измерения и способ, которым вы продолжите измерять эти цели. Подумайте о таких методах, как опросы, опросы или статистика. Дополнительный совет: изложите эти цели и амбиции на плакате, который поможет вам убедить руководство.
Использование ресурсов и деятельности – это не самоцель, а инструмент. Убедитесь, что вы выбираете ресурсы и мероприятия на основе организационной культуры, привычек и целевых групп.
Обеспечьте освобождение времени и бюджета от руководства. Без поддержки руководства этот процесс становится сложной задачей.
Мне интересно, как для вас выглядит цифровая трансформация и внедрение цифровых инструментов? Вы уже играете на разных типах конечных пользователей?