Майже кожна організація зараз працює над певною формою цифровізації. Ця цифровізація все частіше стосується самих працівників. Адже вони повинні починати працювати по-іншому. Часто це пов’язано з появою нових рішень, наприклад Office365, нових (бізнес) програм або соціальної внутрішньої мережі. Усі ці цифрові інструменти призначені для підвищення продуктивності та/або розумнішої співпраці. Це мета, але чи це працює...
Ми бачимо, що зараз багато організацій бачать необхідність приєднатися до цифрової трансформації. Побажання та вимоги до нового інструменту записуються, і на основі цих побажань та вимог записується робоче рішення. Проект «успішний».
Але біль полягає в тому, що рішення зрештою занадто часто не використовується або недостатньо. Співробітникам досі часто доводиться працювати по-різному, не маючи достатньої підтримки. Звучить знайомо для вух, правда?
Професіонали бачать необхідність думати про користувачів.
Наразі немає нічого нового в тому, що ми не можемо просто впроваджувати нові цифрові інструменти за допомогою технічного поштовху. Потім раптово буде встановлено новий інструмент, без того, щоб кінцеві користувачі активно почули про це, їх супроводжували та залучали. Коротше кажучи, професіонали бачать необхідність думати про те, «як ми вирішуємо речі для кінцевих користувачів». Вони все більше розуміють, що користувач є центральним, ми повинні повідомляти про «чому», а дизайн і функції є значущими та актуальними для кінцевий користувач.
Коротше кажучи, професіонали бачать необхідність думати про те, як ми вирішуємо проблеми для кінцевих користувачів.
У блозі групи прецизійного маркетингу організації, які зосереджуються на сприйнятті кінцевими користувачами, отримують на 60% більше продажів. Тим не менш, вони описують, що відносно небагато організацій вивільняють бюджет, щоб витратити його на «впровадження» та досвід користувача нового інструменту. 37% усіх організацій бачать терміновість і виділяють бюджет для впровадження нового цифрового інструменту від кінцевих користувачів.
Ми чітко бачимо «біль», коли новий інструмент не використовується. Багато часу та бюджету було вкладено в робочий інструмент, але інструмент (достатньо) не сприяв підвищенню продуктивності чи розумнішій роботі.
Також цікаво: цифрова трансформація стосується людей
Загалом, центральне питання залишається: «Як ми можемо переконатися, що кінцеві користувачі хочуть нову систему, але можуть і продовжуватимуть її використовувати?» У цій статті я розповім вам про метод – модель зрілості – який допоможе відповісти на ці запитання.
Усиновлення – це більше, ніж просто навчання.
Є багато аспектів, які відіграють роль у «прийнятті» нового цифрового інструменту. Техніка має бути в порядку, система також має бути зручною для користувача, має бути присутнім правильний контент, а контент має бути актуальним і актуальним. Але функціональні можливості інструменту також повинні відповідати побажанням кінцевих користувачів.
Ці кінцеві користувачі стикаються з певними розчаруваннями, і ми хочемо, щоб нова система вирішила ці розчарування замість них. Це ще не все, тому що комунікація має відповідати організаційній культурі, а кінцевий користувач також має отримати правильне керівництво та підтримку, яка їм підходить. Це повний список!
Раніше ми думали, що навчання чи підтримки буде достатньо, але це вже застаріло. Якщо співробітники не знають, чому вони повинні переходити на новий інструмент, або не знають, що з ним робити, лише кілька людей зрозуміють це самі. Решта співробітників вважають за краще працювати по-старому. Таким чином, адаптація є безперервним процесом, у якому ви продовжуєте реагувати на організаційну культуру та працівників. Як до, так і після запуску нового програмного забезпечення.
Таким чином, адаптація є безперервним процесом, у якому ви продовжуєте реагувати на організаційну культуру та працівників.
Співробітники з різним ставленням до змін
Щоб досягти кінцевого результату, а саме успішного використання нового інструменту цільовою групою, ми розуміємо, що не існує універсального варіанту. У нас є різні групи людей, які по-різному ставляться до змін. Теорія інновацій Роджерса, яка походить від маркетингу, описує терміни новатори, перші користувачі та відстаючі. Ці терміни також добре підходять для впровадження нових цифрових інструментів. Ви хочете використовувати наявні ресурси та діяльність якомога ефективніше, і будь-яке керівництво легко отримати.
Модель зрілості як керівництво для досягнення успіху
Модель зрілості – модель, створена на основі практичного досвіду та, серед іншого, теорії Роджерса – допомагає поступово працювати над успішним використанням нової системи від 80 до 85% кінцевих користувачів в організації. У моделі (див. зображення) розрізняють 3 типи ставлення працівників під час процесу змін:
- Ентузіасти: лідери (10-15%)
- Трохи очікувані: підписники (30-35%)
- Твори звички: відсталі (30-35%)
Кожна траєкторія змін відрізняється цільовою метою, розміром, впливом і цільовою групою (цільовими групами). Проте в кожній зміні ви можете визначити різні типи людей, кожен зі своїм ставленням до змін. Модель зрілості відповідає цим типам людей.
З кожною зміною та в кожній організації ви чуєте такі заяви:
«Я хотів би побачити демо!»
«Якщо є проблеми з прорізуванням зубів, я не хочу з цим працювати».
«Я люблю думати».
«Я продовжуватиму працювати по-старому, поки це можливо».
«По-перше, я хочу переконатися і зрозуміти, як це працює».
«Що від мене очікують?»
«Чому я маю з цим працювати?»
Розпізнавані заяви?
Типи кінцевих користувачів
Якщо один кінцевий користувач любить міркувати, брати участь і має ентузіазм (лідер), інша особа відчуває опір, коли чує, що наближаються зміни (відстаючий). Цей кінцевий користувач хоче до цього звикнути. Якщо один кінцевий користувач хоче ясності й лише потім переконується (послідовник), інша особа потребує більше особистої підтримки та уваги (відстаючий). Крім того, один відсікає проблеми в системі (послідовник), а інший відключається, тому що вихід постійно відкладається (лідер).
Несвідомі припущення
Аренд Ардон пише в Breakthrough the Circle (aff.), що у нас є несвідомі припущення щодо змін. Керівники вважають, що ми повинні бути відкритими та чесними з нашими працівниками, але коли справа доходить до цього, вони часто зовсім не такі. Ми також несвідомо думаємо, що старшому поколінню важко змінюватися, а молоде покоління захоплене.
Крім того, ми вважаємо, що переконуємо кожного в зміні однаково. Підсвідомо ми припускаємо, що якщо ми продовжуємо спілкуватися та залучати, ми змушуємо всіх наших співробітників зрозуміти, що нова система пропонує переваги перед поточним способом роботи. Немає нічого менш правдивого.
У всій організації, від відділу до команди, від керівництва до співробітників і між молодими та старими, є люди з різним ставленням до змін. Ви повинні по-іншому звернутися до цих груп людей і залучити їх до змін. Знову ж таки, один розмір підходить не всім!
Чому модель зрілості допомагає вашій організації?
Правильний підхід, правильні люди, правильні ресурси
Не можна змінити всю організацію відразу. Модель базується не лише на різних типах людей, яких ви повинні враховувати по-іншому, але також описує щомісячні дії та ресурси, необхідні для остаточного досягнення успіху.
Для прийняття вашого нового інструменту, наприклад, важливо постійно інформувати зацікавлених сторін про мету та дорожню карту процесу. Також важливо описати переваги кінцевих користувачів, щоб правильно їх використовувати. Пізніше в процесі прийняття – якщо ви переконали лідерів (ентузіастів), поділіться своїми історіями успіху та досвідом цієї групи з іншими колегами.
Ці дії та ресурси впливають на різне ставлення працівників до змін і відповідають їм. На кожному етапі ви звертаєтесь до іншої групи (лідерів, послідовників і тих, хто відстає). Тоді ви знаєте, як ефективно використовувати правильні дії та ресурси, і говорите з потрібними людьми.
Я вже згадував про це, але не намагайтеся переконати всіх одразу. Це просто не працює. На початку змін зосередьтеся на ентузіастах в організації, лідерах. Викликайте в них ентузіазм і дайте їм в руки лідерів, щоб вони переконали своїх колег. Вони із задоволенням це роблять. Очікувані підписники хочуть приєднатися до змін лише тоді, коли буде більше ясності. Відсталі не приєднуються до тих пір, поки старих більше не буде, і вони отримають особисте керівництво. Ви активно залучаєте їх після того, як лідери та послідовники переконаються.
Вимірювання - це знання
Модель зрілості також передбачає, що ви продовжуєте вимірювати протягом процесу змін, щоб відстежувати, чи досягли ви поставлених цілей. Перше вимірювання є базовим вимірюванням, яке допомагає визначити, коли новий інструмент є успішним. Прогрес продовжуватиме вимірюватися і не закінчиться після завершення проекту.
Методи вимірювання проводяться приблизно через три, шість і дев'ять місяців після початку експлуатації. Подумайте про кількісні та якісні показники значущого використання інструменту, оцінку співробітників і внесок у досягнення організаційних цілей.
Вимірюючи, ви постійно будете в курсі прогресу процесу та можете підтримувати розмову з керівництвом. Ви бачите, які дії ви виконали або ще не виконали, і ви бачите в статистиці, скільки відсотків користувачів уже активно використовують новий інструмент.
Захоплений?
Хочете відразу почати роботу з моделлю зрілості? Ці поради допоможуть вам у цьому:
Не зосереджуйтеся відразу на всій організації, а шукайте ентузіастів. Розробіть план, як утримати цих ентузіастів, а потім залучити інших колег до змін. Ви можете подумати про винагороду за їх відданість (наприклад, курс письма), змагання чи приємні смаколики, як-от плитку шоколаду чи листівку подяки. Встановіть цілі (SMART) і визначте амбіції нового інструменту. Ви можете подумати про амбіції на кшталт: «внутрішній обмін файлами полегшено за (час) на (X)%» або «оцінка інформації про [name tool] зросла за [час] на (X) %».
Визначте моменти вимірювання та спосіб, у який ви продовжуєте вимірювати ці цілі. Подумайте про такі методи, як опитування, опитування чи статистика. Додаткова порада: узагальніть ці цілі та амбіції на плакаті, який допоможе вам переконати керівництво.
Використання ресурсів і діяльності є не самоціллю, а інструментом. Переконайтеся, що ви обираєте ресурси та заходи на основі організаційної культури, звичок і цільових груп.
Переконайтеся, що час і бюджет звільняються від керівництва. Без підтримки керівництва процес стає важкою роботою.
Мені цікаво, як для вас виглядає цифрова трансформація та впровадження цифрових інструментів? Ви вже граєте на різних типах кінцевих користувачів?