Jelenleg szinte minden szervezet dolgozik a digitalizálás egy bizonyos formáján. Ez a digitalizálás egyre inkább magára a munkavállalóra vonatkozik. Hiszen nekik más módon kell elkezdeni dolgozni. Ennek gyakran az az oka, hogy új megoldások, például Office365, új (üzleti) alkalmazások vagy közösségi intranet állnak rendelkezésre. Mindezen digitális eszközök célja, hogy hozzájáruljanak a termelékenység javításához és/vagy az intelligensebb együttműködéshez. Ez a cél, de hogy ez működik-e…
Úgy látjuk, hogy sok szervezet úgy látja, hogy együtt kell haladnia a digitális átalakulással. Az új eszköz kívánságait és követelményeit rögzítjük, és ezek alapján egy működő megoldást dolgozunk ki. A projekt „sikeres”.
A fájdalom azonban az, hogy a megoldást túl gyakran nem használják, vagy nem eléggé. Az alkalmazottaknak még mindig túl gyakran kell másképp dolgozniuk anélkül, hogy elegendő megfelelő támogatásban részesülnének. Ismerősen hangzik a fülben, igaz?
A szakemberek úgy látják, hogy a felhasználókra is gondolniuk kell.
Mára már nem újdonság, hogy nem csak technikai ráfordítással tudunk új digitális eszközöket megvalósítani. Ekkor hirtelen egy új eszköz kerül telepítésre, anélkül, hogy a végfelhasználók aktívan hallanának róla, és nem kísérnék és bevonnák őket. Röviden: a szakemberek úgy látják, hogy azon kell gondolkodniuk, hogy „hogyan oldjuk meg a dolgokat a végfelhasználók számára”. Egyre inkább felismerik, hogy a felhasználó a központi kérdés, kommunikálnunk kell a „miért”-ről, és hogy a dizájn és a funkciók értelmesek és relevánsak a végfelhasználó számára.
Röviden: a szakemberek úgy látják, hogy azon kell gondolkodniuk, hogy „hogyan oldjuk meg a dolgokat a végfelhasználók számára”.
A precíziós marketing csoport blogjában a végfelhasználók megítélésére összpontosító szervezetek 60%-kal több értékesítést bonyolítanak le. Mindazonáltal leírják, hogy viszonylag kevés szervezet szabadítja fel költségvetését az új eszköz „befogadására” és felhasználói élményére. Az összes szervezet 37%-a sürgősnek látja, és felszabadítja a költségvetést egy új digitális eszköz bevezetésére a végfelhasználóktól.
Világosan látjuk a „fájdalmat”, amikor az új eszközt nem használják. Sok időt és költségvetést fektettek be egy munkaeszközbe, de az eszköz nem (eléggé) járult hozzá a termelékenységhez vagy az okosabb munkához.
Szintén érdekes: A digitális átalakulás az emberekről szól
Összességében továbbra is a központi kérdés marad: „Hogyan biztosíthatjuk, hogy a végfelhasználók akarják az új rendszert, de továbbra is használni tudják és használni is fogják? Ebben a cikkben egy olyan módszert – az érettségi modellt – mutatok be, amely segít megválaszolni ezeket a kérdéseket.
Az örökbefogadás több, mint egy képzés.
Számos szempont játszik szerepet egy új digitális eszköz „befogadásában”. A technikának rendben kell lennie, a rendszernek is felhasználóbarátnak kell lennie, a megfelelő tartalomnak kell lennie, a tartalomnak pedig relevánsnak és naprakésznek kell lennie. De az eszköz funkcióinak meg kell felelniük a végfelhasználók kívánságainak is.
Ezek a végfelhasználók bizonyos frusztrációkkal szembesülnek, és szeretnénk, ha az új rendszer megoldaná számukra ezeket a frusztrációkat. Ez még nem minden, mert a kommunikációnak összhangban kell lennie a szervezeti kultúrával, és a végfelhasználónak is meg kell kapnia a neki megfelelő útmutatást, támogatást. Ez egy teljes lista!
Korábban azt gondoltuk, hogy elegendő lesz a képzés vagy a támogatás, de ez már elavult. Ha az alkalmazottak nem tudják, miért kell új eszközre váltaniuk, vagy nem tudják, mit kezdjenek vele, csak kevesen fognak erre rájönni. A többi alkalmazott inkább a régi módon folytatja a munkát. Az örökbefogadás tehát egy folyamatos folyamat, amelyben továbbra is reagál a szervezeti kultúrára és az alkalmazottakra. Az új szoftverrel való megjelenés előtt és után is.
Az örökbefogadás tehát egy folyamatos folyamat, amelyben továbbra is reagál a szervezeti kultúrára és az alkalmazottakra.
A változásokhoz eltérő hozzáállású alkalmazottak
A végeredmény, azaz az új eszköz célcsoport általi sikeres használatának elérése érdekében felismerjük, hogy nincs mindenkinek megfelelő méret. Különböző embercsoportjaink vannak, akik eltérően viszonyulnak a változáshoz. Rogers marketingből származó innovációs elmélete leírja az innovátorok, a korai alkalmazók és a lemaradók kifejezéseket. Ezek a kifejezések jól illeszkednek az új digitális eszközök bevezetéséhez is. A rendelkezésre álló erőforrásokat és tevékenységeket a lehető leghatékonyabban szeretné használni, és bármilyen útmutatás könnyű.
Az érettségi modell, mint útmutató a sikerért való munkához
Az érettségi modell – a gyakorlati tapasztalatok és egyebek mellett Rogers elmélete alapján felállított modell – a szervezet végfelhasználóinak 80-85%-át segíti fokozatosan az új rendszer sikeres használatának irányába. A modellben (lásd a képet) 3 fajta attitűdöt különböztetünk meg a munkavállalók változási folyamat során:
- A rajongók: az éllovasok (10-15%)
- A kicsit vártak: a követők (30-35%)
- A megszokás lényei: a kóborok (30-35%)
Minden változási pálya különbözik a cél, a méret, a hatás és a célcsoport(ok) tekintetében. Mégis minden változás során azonosíthatja a különböző típusú embereket, mindegyiknek megvan a saját hozzáállása a változáshoz. Az érettségi modell az ilyen típusú emberekre reagál.
Minden változásnál és minden szervezetnél olyan kijelentéseket hallasz, mint:
'Szeretnék egy bemutatót látni!'
"Ha fogzási problémák vannak, nem akarok vele dolgozni."
– Szeretek gondolkodni.
"Ameddig csak lehetséges, a régi módon fogok dolgozni."
"Először is meg akarok győződni és megérteni, hogyan működik."
– Mit várnak tőlem?
– Miért kell ezzel dolgoznom?
Felismerhető kijelentések?
A végfelhasználók típusai
Ahol az egyik végfelhasználó szeret együtt gondolkodni, részt venni és lelkes (a vezető), ott a másik ellenállásba kerül, amikor meghallja, hogy változás közeleg (lemaradó). Ez a végfelhasználó meg akar szokni. Ahol az egyik végfelhasználó világosságot akar, és csak ezután válik meggyőződéssé (követő), a másik személynek több személyes támogatásra és figyelemre van szüksége (lemaradó). Ráadásul az egyik a rendszer fogzási gondjaihoz vág (követő), míg a másik elszakad, mert folyamatosan halogatják az életet (vezér).
Tudattalan feltételezések
Arend Ardon azt írja a Breakthrough the circle című könyvében (aff.), hogy tudattalan feltételezéseink vannak a változásról. A vezetők úgy gondolják, hogy nyitottnak és őszintének kell lennünk a munkatársainkkal, de ha erről van szó, gyakran egyáltalán nem. Öntudatlanul azt is gondoljuk, hogy az idősebb generáció nehezen változik, a fiatal generáció pedig lelkes.
Továbbá úgy gondoljuk, hogy mindenkit ugyanúgy meggyőzünk a változásról. Öntudatlanul azt feltételezzük, hogy ha továbbra is kommunikálunk és elkötelezettek vagyunk, minden dolgozónkkal ráébresztjük, hogy az új rendszer előnyöket kínál a jelenlegi munkamódszerhez képest. Semmi sem kevésbé igaz.
Az egész szervezetben, a részlegtől a csapatig, a vezetőségtől az alkalmazottakig, a fiatalok és idősek között vannak olyan emberek, akik eltérően viszonyulnak a változáshoz. Más módon kell megszólítania ezeket az embercsoportokat, és be kell vonnia őket a változásba. Ismétlem, egy méret nem felel meg mindenkinek!
Miért segíti szervezetét az érettségi modell?
A megfelelő megközelítés, a megfelelő emberek, a megfelelő erőforrások
Nem változtathatja meg egyszerre az egész szervezetet. A modell nemcsak a különböző típusú embereken alapul, amelyeket másképpen kell figyelembe venni, hanem leírja azokat a havi tevékenységeket és erőforrásokat is, amelyek szükségesek a siker eléréséhez.
Például az új eszköz elfogadásához elengedhetetlen, hogy folyamatosan tájékoztassa az érintetteket a folyamat céljáról és ütemtervéről. Az is fontos, hogy leírjuk a végfelhasználók előnyeit, hogy a megfelelő módon kezeljük őket. Az örökbefogadási folyamat későbbi szakaszában – ha meggyőzte az éllovasokat (rajongókat), ossza meg a csoport sikertörténetét és tapasztalatait más kollégákkal.
Ezek a tevékenységek és erőforrások belejátszanak a munkavállalók változáshoz való eltérő attitűdjébe, és összhangban vannak azzal. Minden szakaszban más csoportot szólítasz meg (a vezetőket, a követőket és a lemaradókat). Ezután tudja, hogyan kell hatékonyan használni a megfelelő tevékenységeket és erőforrásokat, és a megfelelő emberekkel beszél.
Már említettem, de ne próbálj meg mindenkit egyszerre meggyőzni. Ez egyszerűen nem működik. A változás kezdetén fókuszáljon a szervezet lelkeseire, az éllovasokra. Lelkesítsd őket, és add a vezetőket a kezükbe, hogy meggyőzzék kollégáikat. Örömmel teszik ezt. A várva várt követők csak akkor akarnak csatlakozni a változáshoz, ha már nagyobb az egyértelműség. A kóborlók addig nem csatlakoznak, amíg a régi már nincs ott, és személyes útmutatást kapnak. Aktívan bevonja őket, miután az éllovasok és követők meggyőződtek.
A mérés tudás
Az érettségi modell azt is feltételezi, hogy a változási folyamat során továbbra is mér, és nyomon követi, hogy elérte-e a kitűzött célokat. Az első mérés egy alapmérés, amely segít meghatározni, hogy az új eszköz mikor sikeres. Az előrehaladást továbbra is mérik, és nem érnek véget a projekt végén.
A mérési módszerekre körülbelül három, hat és kilenc hónappal az életbe lépés után kerül sor. Gondoljon az eszköz értelmes használatának, az alkalmazottak megbecsülésének és a szervezeti célokhoz való hozzájárulásának mennyiségi és minőségi mérésére.
A méréssel folyamatosan tudatában marad a folyamat előrehaladásának, és folytathatja a beszélgetést a vezetőséggel. Láthatja, hogy milyen tevékenységeket végzett vagy még nem, és a statisztikákban láthatja, hogy a felhasználók hány százaléka használja már az új eszközt.
Lelkes?
Szeretné azonnal elkezdeni az érettségi modellt? Ezek a tippek segítenek az úton:
Ne összpontosítson azonnal az egész szervezetre, hanem keressen rajongókat. Készítsen tervet arra vonatkozóan, hogyan tartsa meg ezeket a rajongókat, és hogy később bevonja más kollégáit is a változásokba. Elhivatottságukért jutalom (például írótanfolyam), verseny vagy finomságok, például csokoládé vagy köszönőkártya jutalomra gondolhat. Tűzz ki célokat (SMART) és határozd meg az új eszköz ambícióit. Olyan ambíciókra gondolhat, mint például: „a belső fájlmegosztás (X)%-kal (időben) megkönnyítve” vagy „a [név eszköz] információinak értékelése [idő] alatt (X) %-kal nőtt”.
Határozza meg a mérési pillanatokat és azt a módot, ahogyan továbbra is méri ezeket a célokat. Gondoljon az olyan módszerekre, mint a felmérések, közvélemény-kutatások vagy statisztikák. Extra tipp: foglalja össze ezeket a célokat és ambíciókat egy poszterben, amely segít meggyőzni a vezetőséget.
Az erőforrások és tevékenységek felhasználása nem öncél, hanem eszköz. Ügyeljen arra, hogy a szervezeti kultúra, szokások és célcsoportok alapján válasszon erőforrásokat és tevékenységeket.
Gondoskodjon arról, hogy az idő és a költségvetés felszabaduljon a vezetőségtől. A vezetőség támogatása nélkül a folyamat nehéz feladattá válik.
Érdeklődöm, hogy néz ki Ön számára a digitális átalakítás és a digitális eszközök átvétele? Játszik már a különböző típusú végfelhasználókon?