거의 모든 조직은 현재 특정 형태의 디지털화를 진행하고 있습니다. 점차적으로 이러한 디지털화는 직원 자신과 관련됩니다. 결국 그들은 다른 방식으로 작업을 시작해야 합니다. 이는 Office365, 새로운 (비즈니스) 응용 프로그램 또는 소셜 인트라넷과 같은 새로운 솔루션이 제공되기 때문인 경우가 많습니다. 이러한 모든 디지털 도구는 생산성 향상 및/또는 보다 스마트한 협업에 기여하기 위한 것입니다. 그게 목표인데 그게 효과가 있을지...
이제 많은 조직이 디지털 혁신에 동참해야 할 필요성을 인식하고 있습니다. 새로운 도구에 대한 희망사항과 요구사항이 기록되고 이러한 희망사항과 요구사항에 따라 작동하는 솔루션이 작성됩니다. 프로젝트는 '성공적'입니다.
그러나 문제는 해결책이 궁극적으로 너무 자주 사용되지 않거나 충분하지 않다는 것입니다. 직원들은 여전히 적절한 지원을 충분히 받지 못한 채 다르게 일해야 하는 경우가 너무 많습니다. 귀에 익숙한 것 같죠?
전문가들은 사용자를 생각할 필요성을 느낍니다.
기술적인 추진만으로 새로운 디지털 도구를 구현할 수 없다는 것은 지금쯤 새로운 것이 아닙니다. 그러면 최종 사용자가 이에 대해 적극적으로 듣고 동행하거나 참여하지 않은 채 갑자기 새로운 도구가 설치될 것입니다. 요컨대, 전문가들은 '최종 사용자를 위해 문제를 해결하는 방법'부터 생각할 필요가 있다고 봅니다. 점점 더 사용자가 중심이고 '이유'에 대해 소통해야 하며 디자인과 기능이 의미 있고 관련성이 있다는 것을 깨닫습니다. 최종 사용자.
한마디로 전문가들은 '최종 사용자를 위해 문제를 어떻게 해결하느냐'부터 고민할 필요가 있다고 봅니다.
정밀 마케팅 그룹의 블로그에 따르면 최종 사용자의 인식에 초점을 맞춘 조직은 매출이 60% 더 높습니다. 그럼에도 불구하고 그들은 상대적으로 소수의 조직이 새로운 도구의 '채택'과 사용자 경험에 지출할 예산을 확보하고 있다고 설명합니다. 모든 조직의 37%는 최종 사용자에게 새로운 디지털 도구를 도입하기 위한 긴급성을 인지하고 예산을 책정했습니다.
우리는 새로운 도구를 사용하지 않을 때의 '고통'을 분명히 봅니다. 작업 도구에 많은 시간과 예산이 투자되었지만 도구는 생산성을 높이거나 더 스마트하게 작업하는 데 (충분히) 기여하지 않았습니다.
흥미로운 점: 디지털 혁신은 사람에 관한 것입니다.
결국 핵심 질문은 '최종 사용자가 새 시스템을 원하면서도 계속해서 사용할 수 있도록 어떻게 보장할 수 있습니까?'입니다. 이 기사에서는 이러한 질문에 답하는 데 도움이 되는 성숙도 모델이라는 방법을 소개하겠습니다.
채택은 단순한 교육 그 이상입니다.
새로운 디지털 도구를 '포용'하는 데에는 여러 가지 측면이 있습니다. 기술은 순서대로 이루어져야 하고, 시스템은 사용자 친화적이어야 하며, 올바른 콘텐츠가 있어야 하며, 콘텐츠는 관련성이 있고 최신이어야 합니다. 그러나 도구의 기능은 최종 사용자의 희망사항과도 일치해야 합니다.
이러한 최종 사용자는 특정 불만 사항에 직면해 있으며, 우리는 새로운 시스템이 이러한 불만 사항을 해결해 주기를 바랍니다. 그것이 전부는 아닙니다. 의사소통은 조직 문화와 일치해야 하고, 최종 사용자 역시 자신에게 맞는 올바른 지도와 지원을 받아야 하기 때문입니다. 그것은 완전한 목록입니다!
예전에는 교육이나 지원만 하면 충분하다고 생각했는데, 그건 이미 시대에 뒤떨어진 생각입니다. 직원들이 왜 새로운 도구로 전환해야 하는지 모르거나, 어떻게 해야 할지 모르겠다면, 스스로 이를 알아낼 사람은 소수에 불과합니다. 나머지 직원들은 이전 방식으로 계속 일하는 것을 선호합니다. 따라서 채택은 조직 문화와 직원에 지속적으로 대응하는 지속적인 프로세스입니다. 새로운 소프트웨어를 사용하기 전과 후 모두.
따라서 채택은 조직 문화와 직원에 지속적으로 대응하는 지속적인 프로세스입니다.
변화에 대해 서로 다른 태도를 가진 직원들
최종 결과, 즉 의도한 대상 그룹이 새 도구를 성공적으로 사용하기 위해 우리는 모든 것에 맞는 하나의 크기는 없다는 것을 인식합니다. 우리에게는 변화에 대해 서로 다른 태도를 가진 다양한 그룹의 사람들이 있습니다. 마케팅에서 비롯된 Rogers의 혁신 이론은 혁신가, 얼리 어답터, 후발자라는 용어를 설명합니다. 이러한 용어는 새로운 디지털 도구의 채택에도 잘 들어맞습니다. 사용 가능한 리소스와 활동을 최대한 효율적으로 사용하고 싶고 모든 지침이 쉽습니다.
성공을 향한 노력의 지침이 되는 성숙도 모델
실제 경험과 무엇보다도 Rogers의 이론을 통해 설정된 모델인 성숙도 모델은 조직 내 최종 사용자의 80~85%가 새로운 시스템을 성공적으로 사용하기 위해 점진적으로 노력하는 데 도움이 됩니다. 모델(이미지 참조)에서는 변경 프로세스 동안 직원의 태도를 3가지 유형으로 구분합니다.
- 매니아: 선두 주자(10-15%)
- 조금 기다려온 사람: 추종자(30-35%)
- 습관의 동물: 낙오자(30-35%)
모든 변화 궤적은 목표, 규모, 영향 및 목표 그룹이 다릅니다. 그러나 모든 변화 속에서 변화에 대한 각자의 태도를 지닌 다양한 유형의 사람들을 식별할 수 있습니다. 성숙도 모델은 이러한 유형의 사람들에게 대응합니다.
모든 변화와 모든 조직에서 다음과 같은 말을 듣게 됩니다.
'데모를 보고 싶어요!'
'이가 나는 데 문제가 있다면 나는 그 일을 하고 싶지 않습니다.'
“나는 생각하는 걸 좋아해요.”
“가능한 한 오랫동안 예전 방식으로 작업을 계속할 것입니다.”
'먼저, 나는 그것이 어떻게 작동하는지 확신하고 이해하고 싶습니다.'
“나에게 기대되는 것은 무엇입니까?”
“내가 왜 이런 일을 해야 합니까?”
인식할 수 있는 진술?
최종 사용자 유형
한 최종 사용자가 함께 생각하고 참여하기를 좋아하며 열정적인 경우(리더), 다른 사용자는 변화가 다가오고 있다는 소식을 들으면 저항합니다(후발자). 이 최종 사용자는 익숙해지기를 원합니다. 한 최종 사용자가 명확성을 원하고 나서야 확신을 갖게 되는 경우(팔로워), 다른 사람은 더 많은 개인적인 지원과 관심이 필요합니다(후발자). 게다가 하나는 시스템의 문제를 차단하고(팔로어), 다른 하나는 라이브가 지속적으로 연기되기 때문에 꼬입니다(리더).
무의식적인 가정
Arend Ardon은 Breakthrough the Circle(aff.)에서 우리가 변화에 대해 무의식적인 가정을 갖고 있다고 썼습니다. 관리자들은 우리가 직원들에게 개방적이고 정직해야 한다고 생각하지만, 실제로는 전혀 그렇지 않은 경우가 많습니다. 우리는 또한 기성세대는 변화에 어려움을 겪고 젊은 세대는 열정적이라고 무의식적으로 생각합니다.
게다가 우리는 그 변화를 모두 똑같이 납득시킨다고 생각합니다. 무의식적으로 우리는 계속 소통하고 참여하면 모든 직원이 새로운 시스템이 현재 작업 방식에 비해 이점을 제공한다는 것을 깨닫게 될 것이라고 가정합니다. 덜 사실인 것은 없습니다.
조직 전반에 걸쳐, 부서에서 팀까지, 경영진에서 직원까지, 젊은이와 노인 사이에는 변화에 대해 서로 다른 태도를 가진 사람들이 있습니다. 이러한 그룹의 사람들을 다른 방식으로 다루고 변화에 참여시켜야 합니다. 다시 한 번 말씀드리지만, 하나의 사이즈가 모든 사람에게 적합하지는 않습니다!
성숙도 모델이 조직에 도움이 되는 이유는 무엇입니까?
올바른 접근 방식, 올바른 사람, 올바른 리소스
전체 조직을 한꺼번에 변경할 수는 없습니다. 이 모델은 다양한 방식으로 고려해야 하는 다양한 유형의 사람들을 기반으로 할 뿐만 아니라 궁극적으로 성공을 위해 필요한 월간 활동과 리소스도 설명합니다.
예를 들어, 새로운 도구를 채택하려면 프로세스의 목적과 로드맵을 이해관계자에게 지속적으로 알리는 것이 필수적입니다. 최종 사용자가 얻을 수 있는 이점을 올바른 방법으로 설명하는 것도 중요합니다. 채택 과정 후반에 선두 주자(열성팬)를 설득했다면 이 그룹의 성공 사례와 경험을 다른 동료들과 공유하세요.
이러한 활동과 자원은 변화에 대한 직원의 다양한 태도에 영향을 미치고 이에 맞춰 작동합니다. 각 단계에서 서로 다른 그룹(리더, 추종자, 후발자)을 대상으로 연설합니다. 그러면 올바른 활동과 리소스를 효과적으로 사용하는 방법을 알게 되고 올바른 사람들과 대화할 수 있습니다.
이미 언급했지만 한꺼번에 모든 사람을 설득하려고 하지는 마세요. 그것은 작동하지 않습니다. 변화의 초기에는 조직 내 열정적인 선두주자에게 집중하세요. 열정적으로 만들고 리더를 손에 넣어 동료를 설득하십시오. 그들은 기꺼이 그렇게 합니다. 더 많은 추종자들은 더 명확해질 때만 변화에 동참하기를 원합니다. 낙오자들은 노인이 더 이상 거기에 없을 때까지 합류하지 않으며 개인적인 지도를 받습니다. 선두 주자들과 추종자들이 확신을 갖게 된 후에는 그들을 적극적으로 참여시킵니다.
측정은 알고 있다
성숙도 모델은 또한 설정된 목표를 달성했는지 여부를 추적하기 위해 변경 프로세스 중에 계속 측정한다고 가정합니다. 첫 번째 측정은 새로운 도구가 언제 성공하는지 판단하는 데 도움이 되는 기준 측정입니다. 진행 상황은 계속 측정되며 프로젝트가 종료되더라도 끝나지 않습니다.
측정 방법은 가동 후 약 3개월, 6개월, 9개월 후에 이루어집니다. 도구의 의미 있는 사용, 직원에 대한 감사, 조직 목표에 대한 기여에 대한 정량적, 질적 측정을 생각해 보세요.
측정을 통해 프로세스 진행 상황을 지속적으로 파악하고 경영진과 계속 대화할 수 있습니다. 어떤 활동을 수행했거나 아직 수행하지 않았는지 확인하고 통계를 통해 이미 새 도구를 사용하고 있는 사용자의 비율을 확인할 수 있습니다.
열렬한?
성숙도 모델을 즉시 시작하시겠습니까? 다음 팁은 여행에 도움이 됩니다.
즉시 전체 조직에 집중하지 말고 열정적인 사람을 찾으십시오. 이러한 열광적인 지지자들을 어떻게 붙잡아 두고 나중에 다른 동료들이 변화에 참여하도록 할 것인지에 대한 계획을 세우십시오. 헌신에 대한 보상(예: 작문 강좌), 대회 또는 초콜릿 바나 감사 카드와 같은 멋진 선물을 떠올릴 수 있습니다. 목표(SMART)를 설정하고 새 도구의 목표를 결정합니다. '(X)%로 (시간)에 내부 파일 공유가 촉진된다' 또는 '(X)%로 [이름 도구]에 대한 정보의 가치가 [시간]에 높아졌다'와 같은 야망을 생각할 수 있습니다.
측정 순간과 이러한 목표를 계속 측정하는 방법을 결정합니다. 설문 조사, 여론 조사 또는 통계와 같은 방법을 생각해 보십시오. 추가 팁: 경영진을 설득하는 데 도움이 되는 포스터에 이러한 목표와 야망을 요약하십시오.
자원과 활동의 사용은 그 자체로 목적이 아니라 도구입니다. 조직 문화, 습관, 대상 그룹을 기반으로 리소스와 활동을 선택하십시오.
시간과 예산이 경영진으로부터 방출되는지 확인하십시오. 경영진의 지원이 없으면 프로세스가 어려운 작업이 됩니다.
당신이 보기에 디지털 변혁과 디지털 도구의 채택은 어떤 모습인지 궁금합니다. 이미 다양한 유형의 최종 사용자를 대상으로 하고 있나요?