기업은 고객과 직원을 하나로 묶기 위해 의미(“왜”)와 더 높은 목표(목적)를 부여하기 위해 노력하고 있습니다. 다양한 유형의 연구에 따르면 조직의 '이유'와 '무엇'에 대한 엄격한 한 줄의 설명은 고객과 직원 모두 의미에 대한 요구를 확보할 수 있습니다. 일종의 상업적 영성. 더 높은 목표를 사용하여 고객과 직원을 참여시키는 기업은 얼마나 성공적입니까? 의미 경제에서 조직은 신뢰할 수 있는 추구자가 될 수 있습니까?
에 따르면 링크드인, 아직 얻을 것이 많습니다. 그들의 글로벌 목적 지수 2016년부터(pdf) 직원 9명 중 7.82명은 주로 돈이나 지위를 찾고 있는 것으로 나타났습니다. XNUMX년 전, 갤럽 조사국은 네덜란드 근로자 중 단 XNUMX%만이 자신의 업무에 적극적으로 참여하고 있다는 충격적인 결론을 내렸습니다. 그렇다면 빠르게 계산해 보면 일상생활에 참여하지 않는 직원은 약 XNUMX만 명에 달하게 된다. 당분간 고용주는 일과 의미를 연결하지 못하는 것 같습니다. 그리고 의미 있는 일에 대한 요구가 더 크게 들립니다.
세대 왜
특히 노동 시장에 입문하는 사람과 입사자는 부모와 고용주에게 서로 다른 것을 기대합니다. 밀레니얼 세대의 90%(pdf)는 직장 생활에서 '좋은 일'을 하고 싶어하며 영향력이 있는 의미 있는 일을 추구합니다. 최근 연구(pdf)에 따르면 그 이후 세대(소위 100주년)의 목적이 더욱 중요하다고 합니다. 새로운 직업을 찾을 때 가장 중요한 요소는 바로 그들에게 있습니다. 더 높은 업무 목표를 경험하면 더 오래 머물 수 있습니다. HR 관점에서 볼 때 이는 업무를 더 높은 목표와 연결하기에 충분한 이유입니다. 그러나 조직에는 돈을 버는 것 이상의 다른 많은 이점이 있습니다.
더 높은 목표
더 높은 목표를 갖는 것과 돈을 버는 것은 밀접한 관련이 있는 것 같습니다. 예를 들어 위에서 언급한 Gallup의 메타 연구에 따르면 직원 참여도가 높을수록 전설적인 스티어링 수치에 많은 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 예를 들어 Gallup에 따르면 이러한 참여는 다음과 같은 결과를 낳습니다.
생산성 22% 향상
21% 더 많은 이익
결근율 37% 감소
직장 내 사고 48% 감소
생산 오류 41% 감소
세계 최고의 컨설팅 회사들도 찬사를 보냅니다. Booz Allen에 따르면 목적을 중심으로 조직된 은행은 11% 더 많은 자기자본수익률을 누립니다. 수많은 연구에서도 같은 방향을 가리키는 것 같습니다. 조직처럼 돈을 더 벌고 싶다면 돈 외에 다른 얘기도 해야 한다.
높은 기대치
그리고 참여하는 고객은 더 높은 목표를 추구하는 조직에 대해 어떻게 생각합니까? 기업 부문은 전체적으로 정부보다 11% 더 많은 신뢰를 받고 있으며 정당한 대의에 대해서는 1%만 신뢰도가 낮습니다. 밀레니얼 세대와 61년 세대(Z세대)의 80%는 무언가를 대표하는 브랜드를 선호합니다. 이 대상 그룹의 XNUMX%는 조직이 자신이 운영하는 지역 사회 내에서 경제적, 사회적 조건을 개선할 것으로 기대합니다.
기대치는 높으며, 자신의 활동을 긍정적인 사회적 영향과 연결하는 기업은 마케팅 활동에 잘 반응하고 있습니다. BrandZ의 연례 조사에 따르면 이들 기업은 사회적 영향력이 낮은 기업에 비해 지난 105년 동안 브랜드 가치가 55% 증가한 것으로 나타났습니다. 이는 조사 회사인 Nielsen에 따르면 전 세계 밀레니얼 세대의 XNUMX%가 더 높은 목표를 위해 제품과 서비스에 추가 비용을 지불할 준비가 되어 있기 때문에 부분적으로 가능했습니다.
#뭐
조직에 대한 지도 목적의 이점에 대한 정확한 수치는 연구마다 다릅니다. 하지만 확실한 결론은 상당한 이점을 얻을 수 있다는 것 같습니다. Coca-Cola, ING, Nike와 같은 회사가 더 이상 청량음료, 은행 서비스 또는 운동화를 판매하지 않는 것은 당연합니다. 그들은 행복, 납, 자기 초월을 판매합니다. 목적과 의미는 구식 비전, 사명, 전략만큼이나 현대 기업의 핵심입니다. 조직, 직원, 고객 모두 의미, 즉 자신이 헌신할 수 있는 더 높은 목표를 찾고 있습니다. 나는 이미 당신이 성공을 위한 정확한 비결을 갖고 있다고 말했습니다.
신뢰성
관행이 더 완고한 것 같습니다. 우리 에이전시는 목적 선언문과 조직 가치의 신뢰성에 대해 약 4년 동안 연구를 수행했습니다. 우리는 더 높은 목표에 대한 성실성에 대한 신뢰가 성공의 전제조건이라고 믿습니다. 논리적으로 들리지만 가치와 돈이 균형을 이루면 실제로는 목적과 가치가 협상 가능한 것으로 드러납니다.
이는 상위 조직의 69명 이상의 직원을 대상으로 목적의 신뢰성을 조사한 결과에서도 분명하게 드러납니다. 응답자의 XNUMX%는 자신의 조직이 자신의 가치를 준수하지 못하고 있다고 생각합니다. 공유된 더 높은 목표를 설정하는 것은 그것을 관찰하는 것보다 쉽습니다. A라고 말하고 B를 하는 사람은 자신감을 잃습니다. 이처럼 조직에 대한 신뢰를 강화하려는 목적은 역효과를 낳는다. 자신의 가치와 목적에 대한 확신이 낮은 조직은 신뢰가 많은 조직보다 성과가 나쁩니다. 이는 우리의 연구에서 계속해서 명백히 드러납니다.
타일링 지혜
남아 있는 질문은 왜 조직이 고객과 직원의 요구를 더 높은 목표에 연결하지 못하고 그로 인해 상업적으로 성공하지 못하는가입니다. 10년 동안 조직의 가치 분야에서 엉성하게 일한 끝에 나는 간단한 결론에 도달했습니다. 더 높은 목표를 향한 공동의 성실성이 가장 중요한 요소입니다. 이는 우리에게 흥미로운 역설을 가져옵니다. 더 높은 목적을 달성하는 조직은 더 많은 돈을 벌기 위한 더 높은 목표를 추구하지 않으면 더 많은 돈을 벌 수 있습니다.
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실습에서 얻은 교훈
더 높은 목표를 갖는 효과는 해당 목표의 신뢰성에 따라 결정됩니다. 당신의 조직은 목적 지향적입니까? 연구와 실제에 따른 신뢰성의 조건은 다음과 같습니다.
신뢰성은 위에서부터 시작됩니다
조직의 경영진은 더 높은 목표를 나타내는 눈에 띄는 대사여야 합니다. 그렇지 않으면 멈추는 편이 나을 수도 있습니다.
측정 가능하게 만들기
(직원 만족도 조사가 아닌) 목적을 측정하면 조직에 대한 신뢰에 대한 내부 대화가 강화되고 신뢰가 유지됩니다.
1차 프로세스에 목적을 엮어라
목적은 책임 있는 '목적 관리자'가 있는 부서가 아니라 모두가 '목적 관리자'입니다. 때로는 결과가 선택되고 때로는 더 높은 목표가 선택되면 장기적으로 목적에 대한 신뢰성이 사라집니다.
분명한 사실은 목적이 조직에 많은 것을 가져올 수 있다는 것입니다. 직원을 참여시키고, 남아있는 젊은 인재를 유치하고, 고객을 결속시키고, 운영 결과를 높입니다. 그러나 이 더 높은 목표가 단순한 마케팅 활동으로 판명되면 시작하지 않는 것이 좋습니다.