Quase todas as organizações estão atualmente trabalhando em uma determinada forma de digitalização. Cada vez mais, esta digitalização diz respeito aos próprios colaboradores. Afinal, eles têm que começar a trabalhar de uma forma diferente. Muitas vezes, isso ocorre porque novas soluções são disponibilizadas, como o Office365, novos aplicativos (comerciais) ou uma intranet social. Todas estas ferramentas digitais pretendem contribuir para melhorar a produtividade e/ou uma colaboração mais inteligente. Esse é o objetivo, mas se isso funciona…
Vemos que muitas organizações agora veem a necessidade de acompanhar a transformação digital. Os desejos e requisitos da nova ferramenta são registados e com base nesses desejos e requisitos é apresentada uma solução funcional. O projeto é ‘bem sucedido’.
Mas o problema é que a solução muitas vezes não é usada ou é insuficiente. Os trabalhadores ainda têm demasiadas vezes de trabalhar de forma diferente, sem disporem de apoio adequado e suficiente. Parece familiar aos ouvidos, certo?
Os profissionais veem a necessidade de pensar nos usuários.
Não é novidade que não podemos simplesmente implementar novas ferramentas digitais com um impulso técnico. Então, de repente, uma nova ferramenta será instalada, sem que os usuários finais ouçam ativamente sobre ela e sejam acompanhados e envolvidos. Em suma, os profissionais vêem a necessidade de pensar a partir de “como resolvemos as coisas para os utilizadores finais”. Eles percebem cada vez mais que o utilizador é central, temos que comunicar sobre o “porquê” e que o design e as funcionalidades são significativos e relevantes para o usuário final.
Em suma, os profissionais veem a necessidade de pensar “como resolvemos as coisas para os utilizadores finais”.
Num blog do grupo de marketing de precisão, organizações que focam na percepção do usuário final realizam 60% mais vendas. No entanto, descrevem que relativamente poucas organizações estão a libertar o orçamento para gastar na “adoção” e na experiência do utilizador da nova ferramenta. 37% de todas as organizações percebem a urgência e liberam um orçamento para apresentar uma nova ferramenta digital aos usuários finais.
Vemos claramente a “dor” quando a nova ferramenta não é usada. Muito tempo e orçamento foram investidos numa ferramenta de trabalho, mas a ferramenta não contribuiu (suficientemente) para ser mais produtivo ou trabalhar de forma mais inteligente.
Também interessante: a transformação digital tem a ver com pessoas
Em suma, a questão central permanece: ‘Como podemos garantir que os utilizadores finais desejam o novo sistema, mas podem e continuarão a utilizá-lo? Neste artigo, apresentarei um método – o Modelo de Maturidade – que ajuda a responder a essas perguntas.
A adoção é mais do que apenas um treinamento.
Existem muitos aspectos que desempenham um papel na “adoção” de uma nova ferramenta digital. A técnica deve estar em ordem, o sistema também deve ser fácil de usar, o conteúdo correto deve estar presente e o conteúdo deve ser relevante e atualizado. Mas as funcionalidades da ferramenta também devem corresponder aos desejos dos utilizadores finais.
Esses usuários finais enfrentam certas frustrações e queremos que o novo sistema resolva essas frustrações para eles. Isso não é tudo, porque a comunicação deve estar alinhada com a cultura organizacional e o usuário final também deve receber a orientação e o suporte adequados que lhe convêm. Essa é uma lista completa!
Anteriormente, pensávamos que a formação ou o apoio seriam suficientes, mas isso já está ultrapassado. Se os funcionários não souberem por que precisam mudar para uma nova ferramenta ou não souberem o que fazer com ela, poucas pessoas descobrirão isso sozinhas. O restante dos funcionários prefere continuar trabalhando da maneira antiga. A adoção é, portanto, um processo contínuo no qual você continua respondendo à cultura organizacional e aos colaboradores. Antes e depois de lançar o novo software.
A adoção é, portanto, um processo contínuo no qual você continua respondendo à cultura organizacional e aos colaboradores.
Funcionários com atitudes diferentes em relação à mudança
Para alcançar o resultado final, nomeadamente a utilização bem-sucedida da nova ferramenta pelo grupo-alvo pretendido, reconhecemos que não existe uma solução única para todos. Temos diferentes grupos de pessoas que têm atitudes diferentes em relação à mudança. A teoria da inovação de Rogers que vem do marketing descreve os termos inovadores, pioneiros e retardatários. Estes termos também se enquadram bem na adoção de novas ferramentas digitais. Você deseja usar os recursos e atividades disponíveis da maneira mais eficiente possível e qualquer orientação é fácil.
O modelo de maturidade como guia para trabalhar rumo ao sucesso
O modelo de maturidade – um modelo que foi estabelecido a partir da experiência prática e, entre outras coisas, da teoria de Rogers – ajuda a trabalhar gradualmente no sentido da utilização bem sucedida do novo sistema, por 80 a 85% dos utilizadores finais da organização. No modelo (ver imagem) é feita uma distinção entre 3 tipos de atitudes dos colaboradores durante um processo de mudança:
- Os entusiastas: os primeiros colocados (10-15%)
- O pouco esperado: os seguidores (30-35%)
- As criaturas de hábitos: os retardatários (30-35%)
Cada trajetória de mudança difere no alvo, no tamanho, no impacto e no(s) grupo(s)-alvo. No entanto, em cada mudança, é possível identificar os diferentes tipos de pessoas, cada uma com a sua própria atitude em relação à mudança. O Modelo de Maturidade responde a esse tipo de pessoa.
A cada mudança e em cada organização você ouve afirmações como:
'Eu gostaria de ver uma demonstração!'
‘Se houver problemas iniciais, não quero trabalhar com isso.’
"Eu gosto de pensar."
“Vou continuar a trabalhar da maneira antiga enquanto for possível.”
‘Primeiro, quero estar convencido e entender como funciona.’
"O que é esperado de mim?"
“Por que eu tenho que trabalhar com isso?”
Declarações reconhecíveis?
Tipos de usuários finais
Enquanto um usuário final gosta de pensar junto, de participar e está entusiasmado (o líder), a outra pessoa fica na resistência quando ouve que uma mudança está chegando (o retardatário). Este usuário final quer se acostumar com isso. Onde um usuário final deseja clareza e só então se convence (seguidor), a outra pessoa precisa de mais apoio e atenção pessoal (retardatário). Além disso, um corta devido a problemas iniciais no sistema (seguidor), enquanto o outro falha porque o go-live é constantemente adiado (líder).
Suposições inconscientes
Arend Ardon escreve em Breakthrough the Circle (aff.) Que temos suposições inconscientes sobre a mudança. Os gestores pensam que devemos ser abertos e honestos com os nossos funcionários, mas quando se trata disso, muitas vezes não o são. Também pensamos inconscientemente que a geração mais velha tem dificuldade em mudar e que a geração mais jovem está entusiasmada.
Além disso, pensamos que convencemos todos da mudança da mesma forma. Inconscientemente, assumimos que se continuarmos a comunicar e a interagir, faremos com que todos os nossos colaboradores percebam que o novo sistema oferece vantagens em relação à forma atual de trabalhar. Nada é menos verdadeiro.
Em toda a organização, do departamento à equipa, da gestão aos colaboradores e entre jovens e idosos, existem pessoas com atitudes diferentes face à mudança. Você deve abordar esses grupos de pessoas de uma forma diferente e envolvê-los na mudança. Novamente, um tamanho não serve para todos!
Por que o modelo de maturidade ajuda sua organização?
A abordagem certa, as pessoas certas, os recursos certos
Você não pode mudar toda a organização de uma vez. O modelo não se baseia apenas nos diferentes tipos de pessoas que você deve levar em consideração de uma maneira diferente, mas também descreve as atividades e recursos mensais necessários para, em última análise, trabalhar em direção ao sucesso.
Para a adoção da sua nova ferramenta, por exemplo, é fundamental informar constantemente os stakeholders sobre o propósito e o roteiro do processo. Também é importante descrever os benefícios dos usuários finais para abordá-los da maneira correta. Mais tarde no seu processo de adoção – se você convenceu os principais candidatos (entusiastas), compartilhe suas histórias de sucesso e experiências deste grupo com outros colegas.
Estas atividades e recursos influenciam e estão em consonância com as diferentes atitudes dos colaboradores em relação à mudança. Em cada estágio, você se dirige a um grupo diferente (os líderes, os seguidores e os retardatários). Você saberá então como usar as atividades e recursos certos de maneira eficaz e falará com as pessoas certas.
Já mencionei isso, mas não tente convencer a todos de uma vez. Isso simplesmente não funciona. No início da mudança, concentre-se nos entusiastas da organização, os líderes. Deixe-os entusiasmados e coloque os líderes nas mãos para convencer os colegas. Eles estão felizes em fazer isso. Os seguidores mais aguardados só querem aderir à mudança quando houver mais clareza. Os retardatários não aderem até que o velho não esteja mais lá e recebam orientação pessoal. Você os envolve ativamente depois que os pioneiros e seguidores estão convencidos.
Medir é saber
O modelo de maturidade também pressupõe que você continue medindo durante o processo de mudança, para saber se atingiu as metas estabelecidas. A primeira medição é uma medição de base, que ajuda a determinar quando a nova ferramenta é um sucesso. O progresso continuará a ser medido e não terminará quando o projeto terminar.
Os métodos de medição ocorrem aproximadamente três, seis e nove meses após a entrada em operação. Pense em medidas quantitativas e qualitativas do uso significativo da ferramenta, da valorização dos colaboradores e da contribuição para os objetivos organizacionais.
Ao medir, você fica constantemente ciente do andamento do processo e pode conversar com a gestão. Você vê quais atividades já realizou ou não e vê nas estatísticas quantos percentuais de usuários já estão ativos no uso da nova ferramenta.
Entusiasmado?
Quer começar imediatamente com o modelo de maturidade? Essas dicas ajudam você em seu caminho:
Não se concentre imediatamente em toda a organização, mas procure entusiastas. Estabeleça um plano sobre como manter esses entusiastas e, posteriormente, envolver outros colegas nas mudanças. Você pode pensar em uma recompensa pela dedicação deles (como um curso de redação), um concurso ou brindes legais, como uma barra de chocolate ou um cartão de agradecimento. Estabeleça metas (SMART) e determine a ambição da nova ferramenta. Você pode pensar em ambições como: ‘o compartilhamento interno de arquivos é facilitado em (tempo) com (X)%’ ou ‘a valorização da informação em [nome da ferramenta] aumentou em [tempo] com (X)%’.
Determine os momentos de medição e a forma como você continua a medir esses objetivos. Pense em métodos como pesquisas, enquetes ou estatísticas. Dica extra: resuma esses objetivos e ambições em um pôster que ajude a convencer a gestão.
A utilização de recursos e atividades não é um fim em si, mas uma ferramenta. Certifique-se de escolher recursos e atividades com base na cultura organizacional, hábitos e grupos-alvo.
Certifique-se de que o tempo e o orçamento sejam liberados da gestão. Sem o apoio da gestão, o processo se torna uma tarefa difícil.
Estou curioso, como é para você a transformação digital e a adoção de ferramentas digitais? Você já joga com os diferentes tipos de usuários finais?